Правительство Республики Марий Эл использует продукты компании Directum уже более 7 лет. За это время в работу в системе Directum 5 были вовлечены все 23 органа исполнительной власти региона, Администрация Главы Республики Марий Эл, а также подведомственные учреждения.

Министерство цифрового развития пристально следит за трендами цифровизации и стремится обновлять «парк» систем, обеспечивающих бесперебойную работу госаппарата.

Предпосылки проекта

В наше время импортонезависимость и цифровой суверенитет – это не просто тренды, а необходимость для всех органов власти и базовое требование для всех используемых в госорганах систем.

Кроме того, цифровизация процессов на федеральном уровне и все более активное вовлечение госслужащих в цифровое взаимодействие предъявляют новые требования к функциональности и расширяемости систем электронного документооборота и управления контентом.

Наконец, в современном мире адаптивность и скорость внедрения изменений – важные составляющие достижения результатов и сохранения эффективности, в том числе, экономической, для каждого органа власти. В связи с этим особое внимание привлекают системы, в которых реализована возможность быстрой и глубокой настройки UI, регламентов и другой функциональности с использованием инструментов No/Low-code, при этом важным фактором является поддержка системы вендором.

Учитывая эти предпосылки Администрацией Главы Республики Марий Эл и Министерством Цифрового развития Республики Марий Эл было принято решение о переходе на современную импортонезависимую платформу Directum RX.

Цели и задачи проекта

Для проекта были определены следующие основные цели:

1. Переход на современную импортонезависимую систему, что позволит обеспечить:

• соблюдение утвержденного порядка обработки документов;
• ускорение процедур регистрации, рассмотрения, согласования, исполнения, отправки и
• списания документов за счет автоматического движения документа по заданному регламенту,
• формирования заданий на каждом участке и сокращения количества выполняемых действий;
• сокращение времени создания документов;
• уменьшение затрат на расходные материалы;
• исключение потери документов;
• возможности отслеживания местонахождения документа на всех этапах его жизненного цикла;
• фиксация движения документов;
• предоставление функций контроля исполнения документов;
• повышение исполнительской дисциплины за счет использования инструментов контроля исполнения поручений;
• обеспечение контроля ознакомления сотрудников с приказами, распоряжениями, положениями и инструкциями в электронной форме или под личную подпись;
• возможность работы с вновь созданными, а также историческими документами и данными в одной Системе;
• повышение безопасности хранения информации за счет разграничения прав доступа на уровне каждого документа.

2. Снижение стоимости эксплуатации и поддержки системы за счет обеспечения возможности самостоятельной настройки процессов и интерфейса силами специалистов Министерства Цифрового развития и подведомственных учреждений, без привлечения разработчиков. Такая возможность реализуется в первую очередь за счет No-code настроек «коробочных» процессов в системе.
3. Повышение уровня отказоустойчивости системы за счет использования современной микросервисной архитектуры Directum RX.

Для достижения поставленных целей необходимо было выполнить следующие задачи:

• провести анализ существующей инфраструктуры, особенностей работы пользователей для определения необходимой архитектуры, настроек системы и точек оптимизации процессов;
• разработать и согласовать Уточненное техническое задание на обновление функциональных блоков Системы с учетом функциональности системы и инфраструктуры;
• выполнить необходимые настройки и адаптировать прикладное программное обеспечение Системы;
• провести обучение пользователей;
• провести тестовую и опытную эксплуатацию, выполнить итоговые корректировки процессов.

Ещё одна немаловажная задача, которую необходимо было выполнить – обеспечить максимально быстрый переход всех органов власти региона в Directum RX для того, чтобы минимизировать «разрыв» процессов и необходимость для сотрудников работать в двух системах одновременно. Для выполнения этой цели и достижения результата было принято решение о единовременном переводе всех органов власти в Directum RX без поэтапного тиражирования на министерства, но с соответствующим увеличением длительности периода поддержки пользователей. Кроме того, необходимо было разработать четкую инструкцию и схему работы для исполнителей, в соответствии с которыми они должны были завершить стартованные процессы в текущей системе.

Применяемые технологии

• GAP-анализ;
• адаптация существующих бизнес-процессов «под коробку»;
• управление требованиями, постоянная актуализация и приоритизация бэклога требований;
• проектирование и настройка процессов с использованием No-code.

Ход проекта

Исследование и проектирование

В ходе этого этапа был проведен GAP-анализ: рабочей группе были продемонстрированы типовые процессы для органов государственной власти, реализованные в Directum RX, определены наиболее критичные отклонения от процессов, принятых в Правительстве региона, на общих собраниях согласованы необходимые изменения как в существующих регламентах работы, так и в функциональности системы.

Результатом этапа стало Уточненное техническое задание, согласованное участниками проекта и ставшее отправной точкой для этапа настройки и адаптации системы.

Настройка и адаптация системы

На этапе настройки и адаптации были реализованы ранее согласованные модификации системы. Тестирование проводилось на предварительно развернутом тестовом контуре. Стоит отметить, что уже на этом этапе стали проявляться преимущества No-code платформы – большая часть настроек выполнялась сотрудниками Государственного бюджетного учреждения Республики Марий Эл «Информсреда», подведом Министерства Цифрового развития. Отдельного внимания заслуживает автоматизация процесса согласования нормативно-правовых актов, одного из самых больших, комплексных и сложных процессов для любого правительства, который может охватывать сразу несколько органов исполнительной власти и отличается множеством вариантов прохождения проекта документа в зависимости от набора условий. Республика Марий Эл стала первым регионом, который в пилотном режиме настроил для себя новое коробочное решение, реализованное полностью на No-code. Адаптация этого процесса также проводилась нашими силами.

Тестовая эксплуатация

Для того, чтобы убедиться в корректности выполненных настроек и модификаций, для рабочей группы была организована тестовая эксплуатация системы. В ходе этого этапа участники рабочей группы проходили наиболее типовые кейсы работы по заранее подготовленным тест-планам. Это позволило внести необходимые корректировки в процессы до того, как пользователи начнали массово использовать систему. Кроме того, в дальнейшем тест-планы послужили инструкциями по работе в системе для всех пользователей в той части функциональности, которая отличаются от стандартной и не описана в справке Directum RX.

Обучение пользователей

Необходимость быстрого старта работы в системе большого количества пользователей одновременно потребовала соответствующего подхода к обучению. Чтобы сотрудники могли как можно быстрее выполнять свои рабочие функции, было принято решение о проведении обучения по ролям – делопроизводители, помощники руководителей, рядовые пользователи и т.д. Это позволило не перегружать пользователей информацией, но обеспечить понимание возможностей и вариантов работы для основных категорий специалистов в своей зоне ответственности. Обучение проводилось в формате вебинаров, записи которых были размещены в общем доступе в системе Directum RX для возможности повторного использования и обучения новых пользователей.

Администраторы и инженеры прошли обучение по курсам администрирования и настройки системы в Учебном центре вендора еще на ранних этапах проекта, что позволило им быстрее погрузиться в работу системы и лучше понимать требования пользователей во время исследования и тестовой эксплуатации.

Опытно-промышленная эксплуатация

Основным вызовом этого этапа стало большое количество ведомств и пользователей, которые единовременно начали работать в новой системе. Чтобы обеспечить достижение поставленных целей, важно было избежать «отката» к предыдущей системе и сделать так, чтобы сотрудники максимально быстро привыкли к работе в Directum RX. Для этого:

• для пользователей была подготовлена инструкция по завершению работ в Directum 5;
• создание новых сущностей (документы, задачи, задания и т.д.) в предыдущей системе было ограничено на уровне разработки там, где это было возможно;
• была выстроена четкая иерархия линий поддержки, график консультаций ключевых пользователей, созданы каналы поддержки, информация о них была доведена до сотрудников и руководства министерств и ведомств;
• на ежедневной основе собиралась статистика по работе пользователей в Directum 5 и Directum RX, на ее основании велась точечная работа с организациями и сотрудниками, в которых динамика работы в новой системе не соответствовала ожиданиям;
• также ежедневно велся контроль показателей стабильности и быстродействия системы, выполнялись необходимые настройки инфраструктуры для обеспечения комфортной и бесперебойной работы пользователей.

Активное участие Министерства Цифрового развития и Информсреды в настройке и тестировании системы позволило повысить эффективность поддержки пользователей и скорость реакции, так как сотрудники были погружены в процессы и знали функциональные возможности системы.

Трудности, с которыми мы справились

 Конечно, в проектах такого масштаба могут возникать сложности и этот проект не стал исключением. Основные вызовы, с которыми пришлось справляться:

• Несмотря на проведенный ранее GAP-анализ, в ходе ОПЭ для некоторых процессов потребовалась существенная донастройка. Это было связано с невозможностью включения в рабочую группу сотрудников из всех министерств и ведомств, при этом в каких-то из них были свои особенности и «традиции» организации документооборота. Также сложности возникали «на стыке» процесса между министерствами и Администрацией Главы – тонкости такого взаимодействия сложно выявить вне реальных рабочих ситуаций. Для решения возникающих сложностей оперативно собирались отдельные рабочие группы, в которые входили ключевые пользователи-владельцы процессов. На таких встречах проводилась синхронизация по взаимным ожиданиям и принимались решения по изменениям процессов как организационно, так и в системе. Возможность настройки процессов из интерфейса системы с минимальным привлечением разработчиков в очередной раз позволила избежать потерь времени и ресурсов и завершить проект в срок;
• Не всем сотрудникам удалось ознакомиться с обучающими материалами, кроме того, реальная работа пользователей в системе с «боевыми» данными приводит к появлению новых вопросов и неуверенности пользователей. Для того, чтобы такие вопросы не оставались без ответа, в ходе ОПЭ для пользователей проводилось дополнительной обучение в очном и онлайн формате, записывались короткие ролики по наиболее востребованным функциям;

Достигнутые результаты

Цели и результаты, поставленные на старте проекта, были достигнуты. В системе были автоматизированы следующие процессы:

• работа с входящими документами, в т.ч. МЭДО;
• работа с исходящими документами;
• работа с обращениями граждан, в т.ч. Выгрузка на ССТУ;
• работа с приказами, распоряжениями, служебными записками;
• исполнение поручений;

В рамках этих процессов были выполнены оптимизации:

• скорректирован процесс по работе с обращениями граждан;
• разработан сквозной процесс согласования исходящих писем с Администрацией главы;
• реализовано автоматическое формирование печатных форм резолюций руководителей в рассмотрении и исполнении поручений;
• реализовано автоматическое преобразование в PDF всех исходящих писем перед поступлением руководителям;
• реализована возможность подготовки проекта резолюции помощником руководителя в процессе исполнения поручений;
• реализовано вычисление регистратора документа в зависимости от подписывающего;
• реализована полноценная работа с МЭДО.

Система реализована на полностью импортонезависимом стеке.

Все органы исполнительной власти Республики Марий Эл перешли в Directum RX. Проект был реализован менее, чем за 6 месяцев с момента заключения контракта, активная фаза ОПЭ продлилась 4 недели.

Внедрение системы на уровне всего Правительства за такой небольшой срок – хороший результат, который можно было достичь только за счет эффективного взаимодействия всей команды проекта, взвешенному подходу к реализации пожеланий пользователей и тщательному планированию каждого этапа проекта.

Планы по развитию

Внедрение системы завершено, однако на этом задачи, стоящие перед нами, не заканчиваются. В дальнейшем планируется развитие системы для расширения ее функциональных возможностей и удовлетворения потребностей пользователей. Сегодня в дорожной карте есть следующие пункты:

• подключение к работе в системе новых организаций (ОМСУ, подведомственные учреждения);
• развитие системы на основании пожеланий, зафиксированных в ходе ОПЭ;
• промышленный запуск процесса согласования НПА;
• развитие интеграции с РВД, работа с цифровыми поручениями;
• интеграция с ПОС;
• интеграция с Р7-офис;
• в перспективе – сквозное внедрение инструментов Искусственного интеллекта в основные процессы работы пользователей.

Команда проекта

Министерство Цифрового Развития Республики Марий Эл:

• Суворов Венедикт Декартович – Министр цифрового развития Республики Марий Эл;
• Жаров Олег Юрьевич – Заместитель министра цифрового развития Республики Марий Эл;
• Гладышев Александр Павлович – начальник отдела информационных систем Министерства цифрового развития Республики Марий Эл;
• Кузнецова Ирина Михайловна – советник отдела информационных систем Министерства цифрового развития Республики Марий Эл;
• Кадыков Анатолий Витальевич – Заместитель министра цифрового развития Республики Марий Эл, временно исполняющий обязанности министра цифрового развития Республики Марий Эл.

Государственное бюджетное учреждение (ГБУ) Республики Марий Эл «Информсреда»:

• Долгушева Татьяна Александровна – начальник сектора технической поддержки и сопровождения ГБУ Республики Марий Эл «Информсреда»;
• Макаров Андрей Александрович – заместитель директора ГБУ Республики Марий Эл «Информсреда»;
• Семенова Анна Алексеевна – инженер-программист сектора технической поддержки и сопровождения ГБУ Республики Марий Эл «Информсреда»;
• Ермакова Надежда Альбертовна – инженер-программист сектора технической поддержки и сопровождения ГБУ Республики Марий Эл «Информсреда»;
• Хайбулин Руслан Нигмятзанович – директор ГБУ Республики Марий Эл «Информсреда».

Представители Directum:

• Чуданов Сергей Васильевич – аккаунт менеджер;
• Краснопёров Дмитрий Витальевич – руководитель проекта;
• Байгозина Регина Рустамовна – специалист поддержки проектов;
• Сурикова Анастасия Андреевна – бизнес-аналитик;
• Куприянов Егор Павлович – консультант внедрения;
• Семенов Павел Андреевич – прикладной программист заказных решений;
• Плетенев Юрий Алексеевич – прикладной программист заказных решений;
• Гергерт Алексей Сергеевич – системный инженер.

Корпорация «Синергия» — ведущая EdTech-компания в России

В состав, которой входит более 50 компаний, работающих в сфере образования, культуры, спорта, digital-маркетинга, event-менеджмента и в других направлениях.

Компания-исполнитель

Компания «СофтСноу» на этапе ОПЭ в базовой адаптации коробочного функционала.

Переход от ОПЭ к ПЭ и дальнейшее развитие по сегодняшний день силами собственной in-house-командой проекта.

Цели и задачи проекта

Старт проекта по внедрению системы электронного документооборота (СЭД) был обусловлен комплексом ключевых бизнес-потребностей, направленных на повышение управляемости, прозрачности и эффективности корпоративных процессов. Основными драйверами выступили:

1. Необходимость усиления контроля исполнительской дисциплины. Существовала потребность в создании прозрачного и автоматизированного механизма для постановки, исполнения и контроля поручений, выдаваемых президентом корпорации топ- и мидл-менеджменту. Это включало в себя формализацию процесса ведения совещаний, автоматическое формирование протоколов, поручений и промежуточных отчетов об исполнении.
2. Потребность в регламентированном документообороте и снижении операционных рисков. Требовалось установить полный контроль над движением как внутренних, так и внешних документов, уйти от бумажных носителей и выстроить четкую систему отслеживания резолюций и сроков ответа на входящую корреспонденцию. Это было необходимо для минимизации репутационных издержек и рисков штрафных санкций со стороны надзорных органов.
3. Требование к консолидации проектной деятельности. Наличие сотен различных проектов на разных стадиях жизненного цикла, а также использование адаптированной методологии Synergy SCRUM, создало потребность в едином цифровом пространстве для учета и координации всей проектной активности.

Именно эти факторы стали отправными точками для инициации проекта внедрения СЭД, несмотря на то что восприятие и состояние системы на старте проекта («коробочная» версия) и на текущий момент существенно эволюционировали.

Главным фактором, определившим принятие решения о реализации проекта, стало стратегическое осознание руководством необходимости цифровой трансформации процессов управления. Корпорация вступила в фазу динамичного развития, при котором существующие, зачастую разрозненные, методы контроля и исполнения процессов стали недостаточными. Было принято управленческое решение о том, что для обеспечения управляемости, прозрачности и масштабируемости бизнеса необходима единая система управления процессами и документами.

Это стратегическое решение было реализовано через процедурный фактор — проведение комплексного и конкурентного выбора платформы. После анализа рынка решений был организован полный цикл отбора: проведены профильные тендеры, детальное рассмотрение предложений и демонстрационные периоды от ключевых поставщиков. По итогам этой работы, основанной на оценке функциональности, соответствия требованиям, архитектуры и экономической эффективности, было принято решение остановиться на платформе Directum RX как на наиболее оптимальном решении для поставленных задач.

Охваченные бизнес-процессы

Бизнес-инициатива по внедрению СЭД была изначально направлена на комплексную трансформацию и формализацию ключевых административно-управленческих процессов корпорации. Фокус был сделан на внедрении базовых, но критически важных процессов документооборота и исполнительской деятельности в центральных службах и департаментах.

На старте проекта планировалось охватить и изменить процессы в следующих ключевых областях:

• Документационное обеспечение и контроль: Канцелярия, приемная, аппарат президента, исполнительная дирекция, отдел контроля исполнения поручений.
• Функциональные департаменты: HR-департамент, финансовый департамент, юридический департамент, бухгалтерия, планово-экономический отдел.
• Проектная деятельность: Проектные офисы и связанные с ними процессы.

Таким образом, инициатива предполагала внедрение и регламентацию до 20 профильных процессов в перечисленных подразделениях, что означало переход от локальных, часто бумажных или email-процедур к единой, контролируемой и прозрачной системе электронного взаимодействия. Но через полгода активной апробации системы в работе, процессы стали развиваться, а их перечень увеличиваться, как вглубь указанных функций, так и охватывать все более сложные и новые процессы других департаментов и направлений.

Используемые решения и подходы

Делопроизводство, Совещания, Проекты, Agile-доски, Учет трудозатрат.

История проекта

Проект начался летом 2024 года и действует до сих пор, меняя стадию жизненного цикла.

Проект включает в себя несколько этапов:

1 этап – внедрение коробочных решений платформы (июнь 2024 – август 2024)

Включал внедрение коробочных решений платформы Directum RX 4.10: Делопроизводство, Совещания, Проекты, Agile-доски, Учет трудозатрат (технической командой и представителями бизнес-заказчиков).

2 этап – адаптация коробочных решений и реализация пула ключевых процессов (август 2024 – февраль 2025)

• 2.1 канцелярии по взаимодействию с внешними контрагентами в части различных функций корпорации;
• 2.2 реализации внутренних процессов аппарата президента корпорации, приемной ректората Университета и иных первых лиц;
• 2.3 систематизация и оцифровка блока работы совещаний и штабов, с последующей загрузкой их протоколов, выдачей и контролем поручений;
• 2.4 внедрение системы учета проектов корпорации, переход от хаоса к методологии управления;
• 2.5. подготовка образовательных материалов, организация вебинаров, издание ЛНА, подготовка к ОПЭ.

3 этап – запуск пилотной эксплуатации на группе процессов (март 2025 – июнь 2025)

Включал группу процессов закрепленных внутренним приказом сроком на 3 месяца с фокус-группой 600 человек.

4 этап – внедрение новых процессов по ключевым функциям (июнь 2025 – ноябрь 2025)

Ключевые функции: HR, финансы, проектное управление, развитие инструментов отчетности и вспомогательных функций.

5 этап – интеграция (ноябрь 2025 – декабрь 2025)

Этап интеграции СЭД с 1С.ЗУП и 1С.Бит-Финанс, Active Directory в части синхронизации организационно-штатной структуры корпорации (юридические и управленческие структуры, справочники должностей, физических лиц, сотрудников, учетные записи). Аудитория СЭД увеличилась до 50+ компаний корпорации и более 6400+ сотрудников из России и других стран.

В рамках интеграция были разработаны следующие объекты:

1. Фоновый процесс «Интеграция с 1С. Загрузка НОР»
2. Фоновый процесс «Интеграция с 1С. Загрузка Подразделений»
3. Фоновый процесс «Интеграция с 1С. Загрузка Подразделений ЦФО»
4. Фоновый процесс «Интеграция с 1С. Загрузка Сотрудников»
5. Фоновый процесс «Интеграция с 1С. Загрузка Юридической иерархии»
6. Справочник «Подразделения ЦФО», который включает в себя набор мета-данных из системы-донора, включая связку с руководителем и ответственным экономистом, курирующем это ЦФО для дальнейшего вычисления в процессах. По карточке «Подразделение ЦФО» в дальнейшем определяются расширенные полномочия в рамках различных процессов, которые влияют на выбор того или иного сценария в схемах процессов, либо позволяют пропускать определенные шаги подготовки документов, согласно внутренним регламентам Корпорации.
7. В справочник «Сотрудники» были доработаны и добавлены параметры «Вида занятости» для определения основного места работы, внутреннего и внешнего совместительства при импорте из 1С. Была добавлена юридическая иерархия, которая также сохраняется по сотруднику, в том числе и его принадлежность к ЦФО.
8. В справочник «Наши организации» были добавлены параметры «Запрета обновления» из фонового процесса, а также параметры аналогичные из «Подразделения ЦФО» в части определения льготных полномочий среди юридических лиц Корпорации в ходе схем процессов.

6 этап – расширение процессов функций и углубление качества их реализации (январь 2026 – настоящее время)

Этап включает переход от типовых «карточек» с разными схемами процессов к кастомизации форм документов, генерации печатных форм и обмена данными с сопутствующими информационными системами корпорации.

Расширение охвата процессов (развернуть)

Трансформация бизнес-процессов (развернуть)

Изменения, трудности и успехи (развернуть)

Обучение и развитие (развернуть)

Результаты по стратегии устойчивого развития

Внедрение СЭД позволило создать новую корпоративную культуру по взаимодействию с топ-менеджментом и подписантами от ключевых сервисных служб. Эпоха кулуарных подписей, бумаг и переписок в почте закончилась.

Новая культура ознаменовала прозрачное, управляемое взаимодействие, в котором каждый участник процесса четко понимает кого надо «пропушить», чтобы идти дальше.

Отдельно стоит отметить сохранность документов, возможность быстрого доступа к ним в историческом плане, включая защиту от подлога версий.

В начале внедрения репутация была максимально негативная, т.к. для всех это была очередная инициатива, которая усложняет привычный образ жизни и работы. Со временем, с ростом процессов, с увеличением числа пользователей, в первую очередь ключевые службы и подписанты от них, стали проникаться удобством и гибкостью в плане доработок, что склонило их к лояльности.

На текущий момент основной негатив появляется у тех, кто первый раз или редко пользуется системой, сталкиваясь с не очевидными шагами интерфейса, либо вообще сталкиваясь с медленной реакцией или отправкой их документа на доработку от согласующих, что в целом не связано с системой, а связано с человеческим фактором или регламентом самого бизнес-процесса.

Улучшились показатели:

• Снизилось бесконечное количество бумаги. Экономия более 3000 листов в месяц по предварительным оценкам только на служебных записках.
• Появился реальный инструмент для оценки загруженности сервисных служб в части взаимодействия и внутреннего документооборота.
• Появилась управляемость исполнительской дисциплиной по поручениям президента
• Создана комфортная среда для учета движения документов
• Появился инструмент управляемости проектными активностями, что снижает риск дублирующих расходов на однотипные инициативы

Результаты проекта

Однозначно нельзя оценить эффективность, так как она многоаспектна и сложна. Процессы в крупных корпорациях довольно бюрократизированы, СЭД в первую очередь создает инструмент прозрачности и управляемости этой бюрократией.

Внедрение повлияло на операционные и стратегические показатели:

• Во-первых, появилась возможность замерять скорость движения документов и прохождения бизнес-процессов, а не просто следовать плановым срокам из регламентов, что в свою очередь позволяет проектировать SLA и KPI, исходя из реальных оценок, а не гипотетических.
• Во-вторых, появилась возможность выстраивать «воронку» и «кривую» загруженности исполнителей в сервисных службах, так как из инструментов отчетности мы видим различные метрики.

Также оно отразилось на показателях устойчивого развития:

• Улучшения прозрачности и подотчетности. Четкое отслеживание всех этапов движения документов и выполнения задач, что снижает риски и повышает ответственность.
• Уменьшения экологического следа. Значительное сокращение использования бумаги и связанных с этим расходных материалов, что способствует экологической устойчивости.
• Повышения удовлетворенности сотрудников. Упрощение рутинных операций, доступ к информации и более четкое понимание своих задач снижают нагрузку и повышают общую удовлетворенность работой.

Изначально не рассматривали СЭД, как платформу для автоматизации чего-то кроме канцелярии, поручений и базовых документов, но спустя время, после первых кастомизаций и доработок, представители сервисных служб прониклись гибкостью и адаптируемостью платформы, что привело к расширению рассматриваемых к автоматизации задач.

Блок проектной деятельности оказалось намного сложнее систематизировать и автоматизировать, чем казалось при внедрении решения, т.к. специфика проектного управления в Корпорации сильно отличается от базовых реализованных подходов в системе.

Оправдалось решение по цифровизации и учету внутреннего документооборота, он стал прозрачным и управляемым.

Блок работы с поручениями вышел на новый уровень управляемости после появления СЭД и инструментов отслеживания исполнительской дисциплины.

Лидерство и инновационность

Уникальность и значимость проекта

При холдинговой структуре очень важно быстро масштабировать внутреннюю культуру и процессы на новые бизнес-юниты, особенно те, в которых уже были выстроены какие-то свое аспекты работы. СЭД с тем набором инструментов, что мы имеем на сегодняшний день, позволяет сделать это довольно оперативно, без особых жертв, где ключевой задачей становится актуализация организационно-штатной структуры и сопутствующих справочник через интеграцию с учетными системами, а все остальное в бОльшей степени не требует перенастройки, т.к. настроено по модели вычисляемых ролей.

Корпорация включает в себя более 50 бизнес-единиц, которые на разных стадиях жизненного цикла и развития включаются в бизнес-процессы головной организации. В условиях ежедневного функционирования их коммерческих процессов жизненно важно встраивать их в структуру Корпорации таким образом, чтобы не парализовать работу на внешнем рынке, что может повлиять на всю отрасль целиком.

Планы по развитию проекта

1. Развитие блока проектной деятельности, дальнейшая кастомизация карточек проектов с интеграцией с Jira в части синхронизации беклогов проектов, трудозатрат команды проекта, синхронизации артефактов проектов в хранилище проектов внутри СЭД.
2. Перевод существующих процессов из формата «Загрузка скана» стандартной формы карточки к кастомизированной карточке документа, с генерацией печатной формы.
3. Реализация кастомных реестров для всех ключевых направлений работы корпорации для удобства поиска, обработки и разграничения прав доступа на документы между подразделениями.
4. Интеграция СЭД с корпоративной СКУД в части встраивания СЭД в процесс отслеживания трудовой дисциплины в связке с корпоративным порталом и 1С.ЗУП.
5. Обновление СЭД до актуальной версии.
6. Подключение возможностей ИИ к процессам в части сравнения документов, обработки входящих и внутренних документов, подготовки краткой выжимки из документов для согласующих лиц.
7. Интеграция СЭД с Synergy CRM в части процессов коммерческого блока Корпорации.
8. Интеграция СЭД с 1С.Акада в части документооборота по движению контингента.
9. Перевод всего блока работы с доверенностями в СЭД.
10. Интеграция СЭД с Jira в части переноса процессов согласований по существующим в сторонней системе сервисов, для последующей передачи в задачи исполнителям лишь итогового статуса согласования.
11. Интеграция СЭД в части смет на ремонт с ИС АРМ (внутренняя система по автоматизации рабочих мест) в части аллокации расходов АХД среди центров финансовой ответственности.
12. Создание инструмента управления кастомизированными рассылками.
13. Создание новостной ленты или инструмента статейного каталога, для создания базы знаний и логирования версионности документов и процессов, для удобного взаимодействия с аудиторией при развивающихся процессах.
14. Автоматизация выдачи замещений через интеграцию с 1С.ЗУП при оформлении отпусков сотрудниками.
15. Инструмент администратора по перенаправлению процесса на другой блок в случае технической ошибки или не верного результата на предыдущем шаге, с целью избегания повторного запуска и искусственного удлинения процесса.
16. Инструмент сохранения версионности «Варианта процесса» и логирования его изменений, для дополнительной сохранности и возможности восстановить цепочку изменений.
17. Спроектировать раздел (дашборд) для отображения всех задач исходящих и входящих в работе по каждому сотруднику на одной обложке, т.к. не все понимают механику работы папок документопотоков и фильтров в них.
18. Кастомизация листа согласования, генерация его сразу вместе с документом, связка шаблонов печатной формы документа и шаблона листа согласования общими мета-данными для возможности верификации документов по отдельности, включая простановку оттисков штампов электронной подписи на листе согласования.
19. Отчет для выгрузки всех задач из процессов на согласование, находящихся сейчас у конкретного сотрудника, для оценки воронки его пропускной способности.
20. Интеграция протоколов совещаний с стенограммой совещаний и возможностями ИИ-агентов для автоматического распределения поручений в работу.
21. Локализация форм документов, генерация ПФ с поддержкой нескольких языков для обеспечения взаимодействия сервисных служб с иностранными представительствами Корпорации.

Показатели эффективности

Анализ процессов (развернуть)

Показатели и статистика по СЭД за год эксплуатации

На сегодняшний день СЭД покрывает потребность в документообороте и взаимодействии более, чем 6400 сотрудников корпорации из десятков стран мира (ОАЭ, Индия, Малайзия и др.) и более, чем 200 региональных представительств внутри страны.

Более 150 топ-менеджеров корпорации задействованы в процессах системы, включая отработку выставляемых в ней поручений и сдачу соответствующей отчетности по их выполнениям.

Реализовано

• 48 уникальных действующих маршрутов на согласование по процессу
• 20 кастомных справочников.
• 13 интеграций с такими системами, как 1С.ЗУП, 1С.Бит-Финанс, AD, Битрикс.Управление сайтом, Jira, СБ СРМ, сайтом ЦБ РФ.
• 6 кастомных отчетов и инструментов обработки данных. 

Объемы документов в документообороте

• Входящие документы – 2 268
• Исходящие документы – 672
• Приказы и распоряжения – 582
• Служебные записки – 9 351
• Поручения – 7 855
• Протоколы совещаний – 329
• Совещаний – 317
• Проекты – 504 

Команда проекта

Команда проекта довольно скромная, хотя с учетом дорожной карты проекта на 2026 год мы явно будем увеличиваться в размерах, чтобы избегать узких горлышек и поддерживать темп без ущерба качеству.

На текущий момент в проекте 3 человека:

• Пучков В.И. – руководитель проекта с функциями бизнес и процессного-аналитика.
• Журавлёв Д.Э. – специалист поддержки / low-code – аналитик.
• Кузянина Н.А. – основной разработчик.   

Об авторе заявки

Меня зовут Пучков Василий Игоревич, я пришел в корпорацию в момент, когда проект уже начался, но работы мягко скажем «сбоили», как сейчас помню, что спустя 4 дня после оформления уже была дата сдачи первого этапа по договору о внедрении и пришлось, как говорится начинать прямо «с колёс».

Оглядываясь на то время с сегодняшних дней можно сказать, что выправить ситуацию позволил имеющийся у меня многолетний опыт работы с Directum RX в других компаниях, тоже из образовательного сегмента это РАНХиГС и МГЮА им. Кутафина, где я, как это не странно работал все с тем же подрядчиком, что оказался и в Синергии. Наверное, и опыт по внедрению данной системы в похожих компаниях и опыт взаимодействия с подрядчиком позволил быстро выстроить продуктивную стратегию на проекте, чтобы максимально безболезненно вернуться в график.

Стоит отметить, что внедрение DRX в Синергии на 1000% отличается от моего опыта в других компаниях, т.к. государственные учебные заведения это в первую очередь про «правильную» бюрократию и максимально «скучные» процессы (как бы коллеги на меня не обижались), ведь задача документооборота в университете — это как правило работа с письмами и линейные сценарии согласования служебных записок и приказов. Скажем честно, скука смертная, не знаю кому как, но «душа» просит творчества. Именно в этом плане мы с Синергией видимо и нашли друг друга в тот момент времени, т.к. в компании далеко не прямолинейные задачи по цифровизации бизнес-процессов, а у меня был запрос ко вселенной на крутой, большой и открытый для полета творчества проект.

Базово задача стояла выстроить не просто процесс внедрения, но и начать формирование внутренних, собственных компетенций по Directum RX внутри компании. Параллельно с работой подрядчика началась работа по поиску специалиста первой и одновременно второй линии в штат, его обучение у вендора и плавная подготовка вести поддержку в боевых условиях. На мне же оставалась организационная функция по проекту целиком, методическая в части передачи знаний, как сотруднику в штате, так и бизнес-юнитам, так и самая ключевая на проекте – бизнес- и процессный-анализ, ведь процессы сами себя в систему не внедрят.

Именно в мультиформатном участии в проекте и кроется вся «соль» того, что он такой интересный.

За свою карьеру я успел поработать в 4-х вузах (МГОУ (нынче ГУП), МГЮА им.Кутафина, РАНХиГС, Синергия), поработать преподавателем в колледже, открыть и закрыть собственный учебный центр, обучать детей, взрослых и пожилых людей (привет Активное долголетие), в общем образование красной нитью пронзает мою карьеру. При этом образование ради образования никогда не было целью работы, практически везде я занимался автоматизацией процессов, внедрением новых информационных систем, систематизации маркетинга и иных функциональных направлений. И это, не говоря о других компаниях, где не было сферы образования от слова совсем (телемаркетинг, архитектурное бюро и проектирование, организация деловых мероприятий, ИТ-компания и тд).

Именно отсутствие искусственных ограничений позволяет мне создавать что-то новое и полезное в работе, когда цель сделать лучше, а не работать в рамках должностной инструкции. Мотивация от морального удовлетворения результатов своего труда, когда ты «человек-оркестр» — это не про размытость зон ответственности, а про истинную свободу и доверие к твоему профессионализму и нет, это не про эгоизм, командная работа тут на первом месте.

Видимо это один из магнитов, притянувших меня в Синергию и позволяющих идти вперед там, где многие разворачиваются.

Дополнительные материалы

Прикреплен файл: Приложение. Отчеты по показателям эффективности.docx
Прикреплен файл: Трансформация процессов корпорации Синергия.docx
 

Бизнес-контекст

До внедрения системы ключевые бизнес-процессы компании, связанные с управлением персоналом и кадровым документооборотом, не были централизованно автоматизированы и не находились под единым управлением. Это приводило к существенным временным затратам, низкой скорости обработки документов, отсутствию прозрачности при согласовании заявок на отпуска, командировки, приёме новых сотрудников.

Основным вызовом стала необходимость не просто оптимизировать отдельные участки работы, а провести полноценную цифровую трансформацию кадровых процессов в сжатые сроки.

Руководство компании, в лице руководителя кадрового блока, поставило амбициозную задачу: «сделать хорошо максимально оперативно». Дополнительным ускоряющим фактором стал переезд компании в апреле, к которому требовалось обеспечить работу всех кадровых процессов в новом формате.

Ключевые ограничения заключались в жёстких временных рамках (основной функционал необходимо было запустить за три месяца), а также в необходимости преодолеть естественное сопротивление сотрудников, поскольку новая система кардинально отличалась от привычных инструментов и требовала перестройки рабочих процедур.

Цели и задачи проекта

Общество ведет свою производственную деятельность на территории трех субъектов Российской Федерации: Саратовской, Тамбовской и Пензенской областей. Организация насчитывает 20 филиалов в 14 муниципальных образованиях. Данные структуры обеспечивают бесперебойную транспортировку газа, ремонт, наладку, диагностику, восстановление основных фондов, комплектацию материально-технических ресурсов, эксплуатацию технологической и специальной техники, систем связи, профессиональную подготовку кадров, а также реализацию социальной политики общества.

Цели и задачи

ООО «Газпром трансгаз Саратов» использует Directum RX с 2020 года. В компании уже внедрены модули «Делопроизводство», «Договоры», «Финансовый архив», «Управление проектами», «Совещания», используются Agile доски. Для автоматической обработки документов сотрудники общества активно пользуются ИИ-сервисами, встроенными в цифровую платформу.

В 2025 году акцент был сделан на стабилизации и оптимизации системы. Для поддержания этого вектора была запланирована реализация знаковых доработок, среди которых:

• автоматизация удаления тел документов, в которых содержатся персональные данные, для соблюдения требований законодательства в области ПД;
• согласование, подписание с использованием двухфакторной УКЭП и регистрация совместных приказов для оптимизации работы;
• формирование и контроль поручений по планам мероприятий для расширения функционала проектной группы;
• оптимизация проектов поручений генерального директора;
• контроль статуса поручений, реализованных по запросу генерального директора.

Решения

Удаление персональных данных

Функциональность регламентирует работы по контролю хранения тел документов, содержащие в себе персональные данные.

В объекте OfficialDocument была разработана область «Персональные данные». Автор документа ставит отметку «Вложение содержит ПД», после чего открывается активная область, в которую входят реквизиты: «Ответственный», «Перечень категорий ПД», «Субъект ПД», «Подлежит автоматическому удалению», «Дата установки признака ПД».

При создании карточки документа видов «Заявка на кандидата», «Представление кандидата на доску почёта» или «Представление кандидата к награждению (поощрению)» в поле «Вложение содержит ПД» автоматически устанавливается признак «Подлежит автоматическому удалению».

Во всех остальных случаях документы, содержащие персональные данные, подлежат удалению в Directum RX по достижении цели обработки ПД — по истечении 30 календарных дней с момента завершения всех задач по рассмотрению и исполнению документа.

Для контроля сроков удаления реализован фоновый процесс «Удаление тел документов, содержащих персональные данные»: за 5 дней до планируемой даты удаления ответственному сотруднику автоматически направляется уведомление с предложением подготовить Акт об уничтожении.

Акт оформляется в следующем порядке:

1. В карточке задания автор проверяет корректность и полноту заполнения Акта, наличие выгрузки из журнала регистрации событий в Directum RX, использует кнопку «Сформировать акт об уничтожении» и направляет Акт на согласование членам экспертной комиссии по кнопке «На согласование по регламенту».

2. После согласования и подписания в СЭД членами экспертной комиссии автору поступает уведомление о его утверждении, становится доступной процедура удаления документов в карточке. Окончательное удаление осуществляется автором вручную через нажатие на кнопку «Удалить ПД».

При необходимости продления срока работы с документом настроен функционал, позволяющий отложить (перенести срок) подготовку Акта с последующим удалением.

Совместные приказы

Доработка позволяет в рамках одного процесса согласовывать и регистрировать совместные приказы в разных местах регистрации. Эта функциональность стала первым процессом в «Газпром трансгаз Саратов», который реализовали с помощью no-code.

В системе создается документ с видом «Совместные приказы», в его карточке заполняются 2 подписанта от разных организаций. Далее документ отправляется на согласование.

Процесс согласуется в штатном режиме, перед подписанием создается копия приказа. Фактически подписывающие подписывают оба документа, однако визуально каждый видит только свою копию. После подписания документы приходят на этап регистрации: каждый ответственный сотрудник регистрирует нужную версию приказа в своем месте регистрации. После этого документы преобразуются в PDF с проставлением 2-х штампов подписи на каждом документе.

Функциональность реализована благодаря тому, что:

1. В карточке приказа появилось поле «Второй подписант» при выборе вида «Совместные приказы».

2. В процесс согласования добавлена группа «Второй документ».

3. Блок подписания адаптирован под требования компании: добавлена галочка подписания второго документа с соответствующей логикой.

4. Блок регистрации тоже был адаптирован: добавлена галочка согласования второго документа.

5. Добавлен сценарий «Установка двух УКЭП с конвертацией в PDF».

6. Добавлен функционал в вычисляемые выражения:

7. регистратор — вычисляет регистратора для подразделения верхнего уровня для любого сотрудника.

8. подразделение верхнего уровня — вычисляет подразделение верхнего уровня для любого подразделения.

Планы мероприятий

Доработка позволяет автоматически формировать поручения по плану мероприятий и контролировать отчет по поручениям с помощью массовой отправки запроса на отчет. Новая функциональность также дает возможность формировать отчетные формы по текущим делам в рамках плана мероприятий. Перед отправкой поручений план мероприятий согласовывается, автоматически регистрируется с установкой штампа в шапке документа.

За основу этой доработки взяли функциональность, которая используется при формирования поручений по протоколу совещаний. Основные отличия заключаются в том, что:

• Появилась возможность создавать поручения с равноправными исполнителями.
• Создан новый тип документа «Планы мероприятий».
• Поручения создаются под форму таблицы плана мероприятий.
• Добавлена кнопка массового отправки запроса на отчет по поручению.
• Добавлена кнопка генерации предварительного (с учетом запросов на отчет по поручению) и итогового отчета по выполнению плана мероприятий.
• В регламент по согласованию добавлены сценарии по авторегистрации плана и установки штампа по координатам в документе.

Работа с поручениями генерального директора

Проект поручений генерального директора

Теперь реквизитный состав, который был в карточке задачи на поручение, и логика поручения дублируются в объекте «Проект поручения».

Автор документа формирует проект и отправляет его на рассмотрение руководителю. При этом автоматически создается проект поручения и прикладывается к задаче.

Статус поручений, реализованных по запросу генерального директора

Доработка позволяет контролировать статус подчиненного поручения, не открывая переписку основного задания по исполнению. Для реализации этой функциональности:

1. Создан и выведен в список строчный реквизит «Подчиненное поручение».

2. В событии «Старт блока» (для блоков «Исполнение поручения», «Контроль», «Уведомление о приемке поручения») добавлена логика по передаче информации в головную задачу через SQL в формате «Статус + ФИО исполнителя/контролёра».

Итоги проделанной работы

В результате указанных доработок в «Газпром трансгаз Саратов»:

1. Удалено 12 000 документов с персональными данными, которые ранее были занесены в систему. Также реализован фоновый процесс, который помогает контролировать удаление данные в установленные законом сроки.

2. Благодаря реализации функционала по совместным приказам ускорилось взаимодействие между удаленными структурными подразделениями, поскольку обмен подписанными юридически значимыми распорядительными документами на проведение работ особой важности (повышенной опасности) стал мгновенным. Важно отметить, что задачи на согласование формируются из одной карточки приказа в момент подписания вторым руководителем.

3. Связка поручений с планом мероприятий ведет к экономии рабочего времени инициатора плана (с учетом автоматического создания системой черновиков задач по поручениям в момент подписания). Эффективность работы повышается за счет возможности внесения оперативных данных о ходе исполнения и формирования промежуточных отчетов.

4. Оптимизирована работа с поручениями генерального директора.

5. Экономится время руководителей: теперь на просмотр информации о статусе исполнения подчиненного поручения требуется до 2-5 сек., раньше на открытие задачи уходило 25-30 сек. Кроме того, трудозатраты сокращены за счет отсутствия необходимости создания дополнительных задач с запросами о ходе исполнения, проверки статуса в дереве задач и т.д.

Также для руководителей появилась возможность визуально контролировать изменения статуса выданного поручения и, как следствие, отпала необходимость дополнительно обращаться к поручению до момента его фактического исполнения.

Начальник отдела ДОУ С.И. Галкина (владелец бизнес-процесса «Делопроизводство»): «Развитие системы остается одной из приоритетных задач для проектной группы. На постоянной основе анализируются процессы и определяются векторы движения, направленные, в первую очередь, на удобство работы пользователей и сокращение трудозатрат. В подготовке предложений по доработкам системы активно участвуют все категории пользователей, включая высшее руководство. А показатели работы с СЭД включены в критерии оценки участников ежегодного Конкурса профессионального мастерства среди работников филиалов в области документационного обеспечения управления».

Планы на дальнейшее развитие

В 2026 году планируется внедрить специализированное решение Directum «Конфиденциальное делопроизводство».

Активность и лидерство в цифровизации «Газпром трансгаз Саратов»

ООО «Газпром трансгаз Саратов» активно делится опытом по использованию системы и регулярно принимает участие в конкурсе Directum Awards:

1. Проводились референс-визиты из ООО «Газпром добыча Надым» и ООО «Газпром трансгаз Чайковский».

2. В сентябре 2025 года в компании прошло внутреннее мероприятие к 50-летию ИТ-службе 2025. В нем участвовал партнер Directum, который является исполнителем на проектах цифровизации «Газпром трансгаз Саратов» — ООО «Современные технологии». Представитель партнера выступил с докладом об опыте сотрудничества по направлению Directum.

3. Представитель ООО «Газпром трансгаз Саратов» был приглашен в качестве гостя — представителя знакового клиента — на бизнес-ужин «Безопасное управление контентом 2025», где участвовали докладчики от «Современных технологий» и Infotecs. решение по удалению ПД (п. 1 в «знаковых») было продемонстрировано в докладе.

4. Участие с докладом в совещании-семинаре «Повышение качества документационного обеспечения управления» для дочерних обществ Группы Газпром по приглашению Газпром трансгаз Москва с 18 по 20 ноября 2025 года.

5. Представители общества также принимают участие в мероприятиях вендора — вебинары, Directum Enterprise Forum.

6. Выходили внутренние публикации, посвященные работе с системой.

Открыть в полном размере
 

Открыть в полном размере
 

Открыть в полном размере
 

Исполнитель

IT-компания «Современные технологии» была основана в марте 2000 года в Саратове. Сегодня СТЕРХ — один из крупнейших интеграторов региона, предоставляющий полный спектр профессиональных услуг по проектированию, созданию и сопровождению корпоративных информационных комплексов. За эти годы специалистами компании — а их сегодня более ста — реализованы сотни IT-проектов разного масштаба и сложности. Накоплен огромный опыт поставок и интеграции сетевого оборудования, программного обеспечения, оргтехники и печатного оборудования для предприятий государственного управления, финансов, нефтегазового комплекса, электроэнергетики, образования и науки и многих других отраслей.

С 2006 года СТЕРХ сотрудничает с компанией Directum, и за это время:

• реализовано более 45 успешных знаковых проектов внедрения;
• обеспечено качественное сопровождение клиентов крупнейших и стратегических отраслей нашей страны;
• заработано доверие вендора в проектах крупных заказчиков.

Состав используемого ПО - Directum RX, Directum HR Pro. 

Работы по внедрению продукта выполнил ИТ-холдинг Т1.

Цели проекта

Возникла потребность обеспечить эффективное внедрение продукта и плавную адаптацию новых пользователей.

Бизнес-задачи внедрения

1. перевести на КЭДО 95% сотрудников,
2. внедрить понятие Исполнительская дисциплина и установить контроль над этим параметром,
3. эффективно и оперативно донести до сотрудников преимущества взаимодействия посредством КЭДО,
4. обучить принципам работы в новой системе сотрудников, HR, руководителей.

Было понятно, что для эффективного внедрения важно этапом стала подготовка внедрения и обучения.

Поэтому перед внедрением продукта мы провели ряд мероприятий:

1. Определили аудиторию, кто будет являться конечным пользователем: специалисты, менеджеры, технические специалисты или иные категории. 
2. Сформулировали цели обучения – какие задачи должны быть решены и какие навыки освоены.
3. Провели анализ текущего уровня знаний и ожиданий пользователей, чтобы адаптировать программу обучения под реальные потребности на опыте пилотного исследования Directum RX (1200 пилотных пользователей с разным уровнем цифрового опыта).

По завершении внедрения и переходе на на этап поддержки также важно обеспечить высокий уровень эффективности работы, а значит важность обучения не снижается, поэтому подошли к этому этапу осознанно.

На этапе поддержки бизнес-процесса кадрового электронного взаимодействия после внедрения Directum RX поставлены следующие бизнес-задачи:

1. без использования человеческих ресурсов обучать новых пользователей работе в системе,
2. осуществить бесконтактный контроль прохождения обучения,
3. поддержать бизнес цели на высоком уровне: 95% подключения к КЭДО, 90% Исполнительская дисциплина.  

Аудитория и форматы обучения

Сотрудники для обучения сегментируются по функционалу работы в системе:

1. Сотрудники – целевая аудитория, которая подписывает документы,
2. HR – сотрудники, которые контролируют подписание документов,
3. Руководители – согласуют некоторые виды документов.
4. Сопровождающие службы (ОЦО) – исполнители работ по заданиям (например: внесение данных по кадровым событиям в систему мастер-данных, согласование документов.

Форматы

Этапы обучения и методические подходы

Процесс обучения можно разделить на два этапа: внедрения и поддержки. 

1. Этап внедрения (2023-2024 гг) 

Внедрению продукта предшествовали этапы «прогрева»:

Этапы обучения

Этапы внедрения

1. Подогрев: информационные статьи в мобильном приложении Лента Спутник, презентация лендинга, на котором описаны основные преимущества продукта для конечного пользователя КЭДО. Электронный документооборот
2. Ввод в проект амбассадоров КЭДО среди руководителей и HR, основной задачей которых было проведение очных и онлайн встреч с коллегами, чтобы поделиться позитивным опытом взаимодействия посредством КЭДО
3. Подключение сотрудников осуществлялось волнами (по географическому принципу).

Основные принципы такого подхода заключались в следующем:

• Ограниченный период для подключения к КЭДО, что стимулировало HR и руководителей организовать процесс максимально оперативно
• Установка измеримой цели – обеспечить подключение не менее 95% сотрудников.

В результате, на этапе внедрения к системе КЭДО было подключена 93% сотрудников, а к 2026 году этот показатель вырос до 98%

Мотивация

На начальном этапе внедрения системы КЭДО был представлен её маскот – «Белка». Этот образ воплощал экологический эффект от перехода на новую систему (в виде количества «спасенных» деревьев) и одновременно служил позитивным персонажем, разыгрывающим призы среди пользователей.

Кроме того, была сформирована команда «Белок КЭДО», состоящая из HR-амбассадоров. Эта группа отвечала за ведение чата поддержки, где локальные HR могли оперативно задавать вопросы и получать на них ответы. Для повышения эффективности работы чата организовали дежурство и сформировали пул типовых ответов, включавших ссылки на инструкции из Базы знаний.

В период подключения «волн» мотивация для всех групп сотрудников:

2. Этап  поддержки

Новый функционал и все обновления системы демонстрируются на онлайн встречах, а параллельно обновляются инструкции в Базе знаний для поддержки актуальности информации. Пользователи при этом получают оперативные уведомления через push-сообщения в мобильном приложении «Лента-Спутник».

Мотивация 

На этапе сопровождения для повышения исполнительской дисциплины среди сотрудников, использующих КЭДО, был запущен конкурс «Не тяни, подпиши!».

Его цель состояла в том, чтобы привлечь внимание к необходимости своевременного подписания документов в системе, сформировать соответствующую привычку и, таким образом, снизить нагрузку на HR. В рамках конкурса вознаграждалась оперативность: самым быстрым сотрудникам начислялись баллы, которые можно было использовать для покупки товаров в сети магазинов «Группа ЛЕНТА». Победители выбирались случайным образом среди участников, достигших показателя исполнительской дисциплины на уровне 95% и выше.

На текущий момент процесс адаптации новых сотрудников к работе с Directum поставлен на поток и занимает минимум времени.

Инновации и лидерство

Важные факторы инновационного подхода

• На этапе внедрения сформировали команду амбассадоров – Белки КЭДО, благодаря которым работал чат поддержки локальных HR.
• На основании вопросов локальных HR была разработали Базу знаний с понятными пошаговыми инструкциями и ответами на вопросы.
• Нулевая линия поддержки – группа сотрудников, которые cортируют заявки по их типу (технические проблемы/методологические вопросы), перенаправляют на ответственных или дают типовой ответ пользователю.

Результаты

Важным результатом стало достижение основной цели бизнеса - успешное внедрение КЭДО в Ленте и охват 40 000 пользователей. (Заявка на Awards 2025 КЭДО: больше чем подпись — автоматизация кадровых процессов и заявочный сервис в одном решении).

На этапе внедрения к системе КЭДО было подключена 93% сотрудников, а к 2026 году этот показатель вырос до 98%.

Общий охват обучения - 40 000 пользователей.

Согласно результатам опроса, NPS системы вырос:

• Этап внедрения (2023 – 2024 г.) - 65%
• 2024-2025 год 75%
• 2025 год - 87%

При этом количество обращений в службу поддержки с ростом компании и функциональности системы не увеличилось. И составляет не более 5% от общего числа подключенных пользователей.

В рамках запроса бизнеса система была доработана, что существенно увеличило скорость выполнения процессов. Как пример автоматизированы следующие процессы:

• Подключение сотрудников к личному кабинету;
• Выпуск/перевыпуск электронных сертификатов;
• Загрузка нескольких видов заявлений (от пользователя в систему, без участия HR).

Лендинг и отзывы пользователей, размещенные в лендинге:

Команда проекта

3 методолога: Музанкова Д., Калинина Е., Анисимова А.

Об авторе заявки

Ключевая ценность компании — люди, поэтому особое внимание уделяется индивидуальному подходу к разработке KPI сотрудников и оценке результатов. Ежегодно для каждого работника предприятий в составе компании «Полиметалл» формируются персональные цели, на основе которых в дальнейшем рассчитываются бонусы.

Цели и задачи проекта

Долгое время процесс расчета и согласования KPI был организован с помощью Excel-таблиц и электронной почты. В нем задействованы все руководители компании от линейных менеджеров предприятий до топ-менеджмента и генерального директора — при такой разветвленной структуре отсутствие единой цифровой среды приводило к высокой трудоемкости и риску ошибок на разных этапах коммуникации.

Функциональный заказчик — дирекция по организации труда и мотивации персонала — выявил потребность руководства, включая топ-менеджмент, в автоматизации процесса оценки эффективности сотрудников. В первую очередь был проведен анализ рынка готовых решений. Оказалось, что ни одно из них в полной мере не учитывает специфику крупных промышленных компаний. Поэтому было принято решение о разработке собственной системы для управления мотивацией персонала, основанной на успешно работающей в масштабе всего «Полиметалла» системе Directum RX.

Проект призван решить следующие задачи:

• прозрачная и удобная постановка целей и KPI сотрудникам;
• оценка результативности на всех уровнях управления;
• выстраивание эффективной коммуникации между всеми участниками процесса постановки и подведении итогов KPI;
• личное ознакомление работника с утвержденными KPI и их результатами;
• возможность одновременно работать всем участникам процесса в системе по единым форматам с едиными условиями, включая топ-менеджмент.

История проекта

Проект был реализован за 7 месяцев — с июня по декабрь 2025 года, что позволило запустить систему точно к началу нового бизнес-сезона.

Этапы проекта:

• Июнь — сентябрь 2025 (4 месяца): основная разработка.
• Октябрь — декабрь 2025 (3 месяца): доработка пользовательского интерфейса (UI).

Трансформация бизнес-процесса

Раньше учет KPI сотрудников велся в Excel, а коммуникации между менеджерами разных уровней — по электронной почте. Сегодня все взаимодействия проходят через единую систему, что обеспечивает максимальный комфорт и эффективность.

Описание решения

Архитектура и используемые решения

На каждого оцениваемого сотрудника формируются цели, на основе которых в дальнейшем рассчитываются годовые бонусы. Через Directum RX идет оценка реализации заданных целей, здесь система выступает в роли консолидирующей системы, где фиксируются достижения сотрудников и происходит согласование итогового выполнения целей. Учет сумм вознаграждений ведется в учетной системе 1С. Обе системы тесно интегрированы между собой. Такая архитектура позволяет разграничить учетную и управленческую функции, сохраняя контроль на всех этапах.

Система имеет несколько уровней защиты и разграничения видимости.

В основе веб-представления постановки целей лежит функционал сторонних компонент Directum RX и набор прикладных методов сервиса интеграции:

1. Сторонние компоненты позволяют импортировать сторонние решения в качестве веб-компонент, помещаемых на страницу в рамках контрола, доступного для размещения на карточке сущности/обложке;
2. Прикладные методы сервиса интеграции реализуют API общения веб-контрола с системой
3. Функционал имперсонации позволяет значительно ускорить тестирование функционала, зависящего от ролевой модели

Веб-контрол разработан в соответствии с требованиями к сторонним компонентам Directum RX на основе шаблона, представленного в официальном репозитории компании. Стек технологий:

• React,
• typescript,
• AntD — основная UI-библиотека,
• MobX — основная библиотека управления состоянием,

Все общение с Directum RX осуществляется через прикладные методы интеграции. Для упрощения тестирования функционала во всех методах, поведение которых зависит от ролевой модели, добавлена обертка имперсонации переданного в качестве параметра пользователя.

Процесс работы с решением

Рисунок 1. Настройка видимости колонок

Постановка целей в модуле выстроена по четкой схеме, разделяющей зоны ответственности администраторов, линейных руководителей и топ-менеджмента:

1. Действия администраторов модуля (подготовительный этап)

• В справочнике «Периоды» создается новая запись, которая позволяет инициировать задачи пользователям.
• При необходимости выполняется копирование унифицированных целей из предыдущего периода.
• После настройки рассылается уведомление ответственным за постановку целей.

Рисунок 2. Инструменты администрирования

Рисунок 3. Карточка сотрудника

Рисунок 4. Инициирование задач

Рисунок 5. Расширенная история

2. Действия пользователей и ответственных за постановку KPI

• Формируют перечень целей для каждого сотрудника.

3. Действия кураторов

• Проводят согласование сформированных целей.

4. Действия администраторов модуля

• Отправляют задачи оцениваемым сотрудникам для ознакомления с поставленными целями.

5. Действия генерального директора

• Утверждает цели либо направляет их на доработку с указанием замечаний

Рисунок 6. Фильтрация записей

Этапы оценки аналогичны:

• Рассылка задач ответственным за оценку для внесения оценок;
• Внесение оценок ответственными;
• Утверждение оценок ГД;
• Отправка данных в 1С;
• Отправка оцениваемым информации по утвержденному размеру премии.

Архитектура, интересные технические находки и особенности

В целях отказоустойчивости весь функционал, доступный через веб-представление, продублирован в «классическом» Directum RX. Таким образом, с точки зрения архитектуры, решение состоит из трех ключевых модулей — веб-представление, набор прикладных методов сервиса интеграции, являющихся прослойкой между UI и бизнес-логикой, и непосредственно бизнес-логика.

Сам сторонний контрол добавлен на карточку системного справочника диалоговых окон. Сторонняя компонента добавляется на уровне решения и не может быть использована в других решениях (по крайней мере, нам не удалось найти способ это сделать). Поэтому в целях сокращения размера формируемого пакета разработки было принято решение вести разработку единого решения сторонней компоненты, в котором будут объявляться новые загрузчики и контролы по мере необходимости. Таким образом, в целях предоставления возможности взаимодействия с данным функционалом, был создан системный справочник диалогов окон, на котором был размещен контрол сторонней компоненты. Все пользовательское взаимодействие осуществляется через модальное окно карточки записи данного реестра.

Ключевые справочники:

• Карточки управления по целям (КУЦ) — содержит информацию об оцениваемом сотруднике (организация, должность, процент премии).
• Реестр целей — содержит информацию о цели, которую необходимо выполнить сотруднику (ее вес, вид ТМЦ, центр затрат, критерии и формулы расчета). Цели могут быть как индивидуальными, так и унифицированными. Например, для каждой должности предусмотрен свой набор стандартных целей.
• Оценка целей — содержит информацию о выставленных оценках и ответственных сотрудниках.

Одной из ключевых задач модуля является необходимость разграничения прав доступа пользователей к компонентам решения. Информация, доступная пользователю, зависит от его роли и текущего этапа постановки целей и оценки.

Большинство доступных пользователю действий в модуле регулируется с помощью справочника Права доступа. Каждая запись справочника представляет собой конкретную операцию, которую может выполнить пользователь. Например, возможность создания целей, просмотра карточек, видимость конкретных реквизитов записей, возможность выполнения действий.

Права доступа назначаются как на определенную КУЦ, так и по должности, региону, организации, функционалу. Из КУЦ, цели, оценки можно посмотреть в какие роли входит пользователь по отношению к текущей записи, а также список пользователей, которым доступно выполнение определенных действий.

Рисунок 7. Управление доступом

Как преодолевали сложности при разработке

1. Импорт в несколько решений

При разработке сторонних компонент собранное приложение импортируется в конкретное решение и недоступно для использования в прочих решениях системы. Во избежание многократного импорта одних и тех же файлов, было разработано дерево наследования вспомогательных справочников карточек диалоговых окон, на формы которых были размещены требующиеся контролы сторонних компонент.

2. Оптимизация процесса тестирования

В ходе тестирования имеется необходимость быстро переключаться между участниками бизнес-процесса. Выход из учетной записи и повторная авторизация отнимают слишком много времени. В качестве решения на веб-представление был добавлен контрол выбора сотрудника, от имени которого осуществляется тестирование. Во все методы сервиса интеграции была добавлена обертка имперсонации переданного сотрудника, что избавило от необходимости прописывать аналогичную логику во всех событиях/методах бизнес-логики.

3. Пользовательский интерфейс

Обилие проблем с использованием сторонних компонент в карточках, открываемых в модальных окнах (z-index всплывающих окон, отключение событий, ломающиеся стили), каждую из которых приходилось решать в индивидуальном порядке. Избежать подобных проблем было бы возможно, отказавшись от использования готовых UI-библиотек, но учитывая экономию трудозатрат и факт проработанности всех возникших проблем, в долгосрочной перспективе данное решение было признано не целесообразным.

4. Настройка матрицы доступов

Так как в модуле содержится «чувствительная» информация, которая не должна быть доступна для просмотра части пользователей, необходимо было скрыть часть реквизитов из списка видимых колонок. Стандартный функционал позволяет только скрыть реквизит от всех пользователей в списке записей. По этой причине пришлось создать справочник «дубликат» на основе вычисляемых реквизитов. В результате для администраторов стал доступен расширенный справочник.

Трудности и успехи

Благодаря слаженной работе проектной команды и готовности пользователей включаться в процесс, нам удалось не просто внедрить систему, а создать по-настоящему рабочий инструмент.

• Консолидация и структуризация информации
  В СЭД Directum все данные собраны воедино: мы не теряем людей и не снижаем качество расчетов, что особенно важно с учетом региональных особенностей (северные надбавки и пр.). Обновление данных о движении сотрудников происходит практически в реальном времени.
• Минимизация ресурсов, затрачиваемых топ-менеджментом на оценку
  Внедрена групповая доработка записей, оптимизированы типовые операции (например, предложение целей по должностям). Значительно сократилось количество ошибок: если раньше существовал целый реестр спорных ситуаций, то сейчас все участники видят оценки и могут оперативно комментировать их, поэтому разногласия практически исключены.
• Повышение эффективности коммуникаций
  Для генерального директора, который работает в ограниченные временные окна, критически важно, чтобы ответственные сотрудники были на связи. Теперь в онлайн-режиме генеральный директор может оперативно взаимодействовать с заместителями и другими ответственными за оценку — уведомления приходят мгновенно, и реакция не заставляет себя ждать.

• Комфорт пользователей
  Особое внимание уделили удобству работы. Платформа Directum RX оказалась интуитивно понятной для всех категорий сотрудников, включая линейных менеджеров. Помимо встроенных возможностей платформы, мы много дорабатывали интерфейс на основе интервью с пользователями. Полного комфорта удалось достичь благодаря тонкой настройке прав доступа: каждый пользователь видит только свои карточки сотрудников и необходимые функции.
• Учет индивидуальных особенностей бизнеса
• Ключом к созданию идеального продукта стала максимальная кастомизация. Например, все бизнес-процессы и справочники прописывались с нуля, исходя из специфики компании, и дорабатывались в процессе. В рамках проекта была создана система справочников: списки должностей, предприятий, регионов, матрица унифицированных целей по должностям.

Итоги проекта

Внедрение решения показало высокую эффективность. К системе подключены все участники процесса — это более 1300 сотрудников компании, включая как самих оцениваемых, так и руководителей всех уровней.

«У нас получился живой рабочий инструмент на базе Directum RX, которым мы пользуемся постоянно. Компания меняется и развивается, и это решение меняется вместе с ней. Система очень гибкая и просто спасает нас в период согласования ежегодных бонусов сотрудникам. Она доказала свою эффективность сразу с первого года использования».

— Варнаева Елена Михайловна, начальник Дирекции по организации труда и мотивации персонала.

Уникальность проекта

Разработанное решение не имеет аналогов на рынке. Существующие продукты ориентированы преимущественно на банковскую сферу и не учитывают специфику промышленных холдингов. Для производственных предприятий критически важны индивидуальные показатели, которые затем консолидируются в управляющей компании. Реализовать такую логику в тиражных решениях невозможно — мы убедились в этом на практике.

Многие коллеги до сих пор ведут учет в Excel. Попытки адаптировать отраслевые модули на базе 1С также не увенчались успехом: система оказалась недостаточно гибкой. Даже такая простая задача, как сортировка должностей по иерархии (например, «управляющий директор» перед «главным инженером»), потребовала бы серьезной перестройки платформы.

Метрики эффективности

1. Количество пользователей, охваченных автоматизацией по проекту: более 1300 (участники премирования по системе КУЦ);
2. Количество топ-менеджеров, работающих в системе: топ-менеджмент более 30 чел., исполнителей от топ-менеджмента более 50, ответственных за оценку около 200;
3. Юр.лиц в составе Компании более 40 (включая филиалы УК и ТД).

Команда проекта

• Варнаева Елена Михайловна, начальник Дирекции по организации труда и мотивации персонала — основной Заказчик модуля.
• Беккер Мария Владимировна, руководитель внедрения систем мотивации — коммуникация с пользователями, приемка и тестирование функционала.
• Скрыпник Сергей Александрович, начальник отдела разработки и развития СЭД — руководитель проекта.
• Смирнов Георгий Александрович, ведущий инженер — веб-контрол и реализация клиентской части (UI).
• Невоструев Александр Олегович, ведущий инженер — архитектура решения и оптимизация.

Также выражаю благодарность региональному партнеру — компании «СофтСноу».

Об авторе заявки

Скрыпник Сергей Александрович, начальник отдела разработки и развития СЭД АО «Полиметалл».

Работаю в отделе развития СЭД с 2013 года, участвовал в эволюции системы на всех этапах. Как руководитель проекта я горжусь тем, что наше решение облегчило ежедневную работу коллег и повысило эффективность процессов. Хочу подчеркнуть, что это полностью собственная разработка: ИТ-команда компании успешно справилась со всеми этапами — от внедрения системы Directum RX до проектирования и реализации решения в целом.

Ключевой результат проекта — не просто запуск современной системы, а создание внутренней команды, способной проектировать процессы, развивать цифровую среду университета и самостоятельно масштабировать изменения. Именно это сделало обучение не вспомогательной активностью, а стратегическим направлением развития.

Исходная ситуация и вызов

К моменту старта проекта университет оказался в типичной для крупных организаций, но критической для развития ситуации: действующая система электронного документооборота перестала соответствовать требованиям времени и стратегии цифровой трансформации.

Старая версия системы Directum 5 была медленной, требовала терминального подключения и установленного клиента на рабочих местах, не поддерживала современные форматы и криптографию, не позволяла полноценно работать с ЭДО и МЭДО и фактически перестала развиваться вместе с университетом. При этом масштаб ДВФУ — это более 2 000 структурных подразделений, около 5 000 сотрудников и свыше 2 000 заданий ежедневно. В таких условиях университету нужна была уже не просто новая СЭД, а цифровая платформа, способная поддерживать развитие процессов и управленческих практик на годы вперед.

Стратегическая цель проекта

Цель проекта заключалась не только в замене устаревшей системы.

Перед университетом стояла более важная задача:

• создать современную цифровую платформу, соответствующую стратегии развития ДВФУ;
• повысить прозрачность и управляемость процессов;
• сформировать собственную внутреннюю экспертизу по продуктам Directum;
• снизить зависимость от внешних исполнителей;
• превратить ИТ-службу из обслуживающего подразделения в полноценного участника цифровых изменений.

Почему был выбран Directum RX

Directum RX был выбран как высокопроизводительная платформа с возможностями самостоятельной кастомизации, широкой интеграционной архитектурой и активным развитием со стороны вендора. Для университета было важно получить не просто инструмент документооборота, а цифровую опору, на базе которой можно выстраивать процессы именно в логике задач ДВФУ и развивать систему собственными силами.

Главное осознание проекта

На старте проект воспринимался как миграция на новую систему. Но уже на первых этапах внедрения стало очевидно: речь идет не только о замене платформы, а о глубокой перенастройке процессов, ролей и подходов к цифровизации.

Directum RX стал для университета своего рода «зеркалом» процессов: система показала, что автоматизация может быть эффективна только тогда, когда сами процессы прозрачны, управляемы и воспроизводимы. Там, где отсутствовали регламенты, были ручные решения, зависимость от конкретных сотрудников и потери сроков, цифровизация лишь усиливала слабые места. Это привело к фундаментальному выводу: внешний подрядчик не может в одиночку построить устойчивую цифровую среду, потому что глубину процессов университета знают только его сотрудники. Значит, университет должен быть не заказчиком изменений, а их соавтором.

Как была выстроена программа развития кадров

• Совместная работа вместо формального обучения

Развитие компетенций в ДВФУ строилось не как набор разрозненных курсов, а как системная модель передачи знаний в реальном проектном контуре. Сотрудники университета были включены в анализ процессов, тестирование, настройку, обсуждение архитектурных решений и внедрение изменений. Это позволило им не просто освоить интерфейс или отдельные функции системы, а понять логику ее построения и развития.

• Формирование экспертного центра

Внутри университета была создана специализированная команда Directum, в которую вошли аналитики, администраторы, разработчики и специалисты поддержки. Команда проходила обучение, работала совместно с партнером и постепенно принимала на себя все больший объем ответственности за развитие системы.

• Обучение через практику

Ключевой особенностью подхода стало обучение через реальные задачи. Компетенции формировались не в отрыве от рабочих процессов, а непосредственно в ходе внедрения, адаптации маршрутов, настройки ролей, разработки логики обработки документов, интеграций и поддержки пользователей. Такой подход обеспечил быстрый рост зрелости команды и позволил закрепить знания внутри университета.

Что изменилось в результате

• Для университета

После появления внутреннего экспертного центра система перестала быть внешним проектом, зависящим от подрядчика. Университет получил внутреннюю команду, которая способна поддерживать и развивать платформу, быстрее адаптировать ее под реальные потребности, запускать изменения без ожидания внешних ресурсов и обеспечивать устойчивость цифровой среды в долгосрочной перспективе.

• Для ИТ-службы

Роль ИТ-подразделения изменилась принципиально. Команда перестала быть только технической поддержкой и стала архитектором процессов и партнером в изменениях. Сотрудники начали не просто сопровождать систему, а проектировать цифровые процессы, участвовать в развитии управленческой логики и формировать новую модель взаимодействия с внутренними заказчиками.

• Для кадрового потенциала

Самым важным итогом стало появление внутри университета устойчивого кадрового актива — команды специалистов с практической экспертизой по Directum RX. Университет получил не просто внедренную платформу, а воспроизводимую модель развития цифровых компетенций, которая будет работать и дальше, независимо от смены поколений решений или подрядчиков.

Использование цифровых навыков на практике

В проекте активно применялись возможности платформы Directum RX для low-code настройки: маршруты согласования, логика обработки документов, роли, интеграции и другие механизмы адаптации системы под задачи университета. Это не только обеспечило гибкость и масштабируемость решений, но и стало практической школой для внутренней команды. Сотрудники осваивали цифровые навыки не в теории, а на задачах, напрямую влияющих на работу университета.

Измеримый масштаб

Результаты проекта подтверждаются масштабом среды, в которой сформировались и применяются новые компетенции:

• 5 000+ пользователей работают в системе;
• 2 000+ подразделений охвачены цифровой средой;
• 2 000+ заданий ежедневно обрабатываются в системе;
• обновления и поддержка выполняются внутренней командой университета.

Эти показатели важны не только как метрики внедрения. Они показывают, что развитие кадров происходило не на учебном стенде, а в реальной, большой, критически важной для университета цифровой среде.

Уникальность кейса

Большинство проектов в области обучения по цифровым продуктам ограничиваются подготовкой пользователей или передачей базовых знаний.

Опыт ДВФУ существенно шире: обучение стало инструментом организационного взросления. Университет не просто научил сотрудников работать в системе — он сформировал внутреннюю школу цифровой экспертизы, в которой специалисты стали архитекторами процессов, драйверами изменений и носителями компетенций, которые будут определять дальнейшее развитие цифровой среды университета.

Потенциал тиражирования

Подход ДВФУ универсален и применим для крупных университетов, государственных организаций и распределенных структур, где недостаточно просто внедрить систему — необходимо сформировать собственную устойчивую цифровую компетенцию.

Модель, реализованная в ДВФУ, показывает, что наиболее сильный эффект достигается тогда, когда обучение встроено в реальную трансформацию процессов, а конечной целью становится не эксплуатация продукта, а выращивание внутренней команды, способной самостоятельно развивать цифровую платформу.

Итог

Directum RX стал для ДВФУ не просто системой электронного документооборота.

Он стал катализатором формирования внутренней цифровой школы университета.

Проект доказал, что развитие кадров по продуктам Directum может быть не отдельной учебной активностью, а стратегическим механизмом повышения зрелости организации. В ДВФУ были сформированы специалисты, которые умеют не только работать в системе, но и проектировать процессы, развивать цифровую архитектуру и обеспечивать устойчивость изменений.

Именно поэтому этот проект заслуживает победы в номинации «Обучение и развитие кадров»: его главный результат — не только цифровая платформа, а люди, которые научились превращать ее в реальные изменения и сделали компетенции стратегическим ресурсом университета.

Команда цифровой трансформации

• Андрей Владимирович Мушатенко: Директор по цифровой трансформации ДВФУ
• Эдуард Стефейкин: Руководитель проектов проектного офиса по цифровой трансформации ДВФУ

Введение

Панель виджетов в Directum RX — это ключевой инструмент превращения стандартного интерфейса системы в интеллектуальное рабочее пространство, адаптированное под задачи каждого пользователя. Вместо потери времени на навигацию по меню и ручной сбор статистики, сотрудники и руководители получают мгновенный доступ к критически важным данным, задачам и метрикам эффективности прямо на стартовом экране. Грамотное использование виджетов не только персонализирует опыт работы, сокращая количество кликов и ускоряя реакцию на события, но и повышает прозрачность бизнес-процессов, позволяя контролировать исполнительскую дисциплину и принимать обоснованные решения на основе актуальной аналитики.

Однако по мере усложнения бизнес-процессов проявляются и ограничения стандартного набора виджетов, где базовые типы визуализации не всегда позволяют отразить сложную аналитику в удобном для восприятия формате. Помимо этого, невозможность глубокой кастомизации логики отображения часто вынуждает руководителей возвращаться к ручному сбору отчетов вне системы. Подобные барьеры становятся точкой роста для разработки кастомных виджетов, которые позволяют преодолеть функциональный потолок платформы и создать по-настоящему единое информационное пространство для управления эффективностью компании.

Для преодоления этих ограничений существует два стратегических пути: индивидуальная разработка кастомных виджетов с их последующим встраиванием в интерфейс Directum RX либо использование готовых open-source решений. Первый вариант обеспечивает полный контроль над логикой и данными, позволяя создать инструмент, идеально соответствующий уникальным бизнес-процессам компании, тогда как второй подход предлагает скорость внедрения и экономию ресурсов за счет использования проверенных сообществом продуктов. Выбор оптимального пути зависит от баланса между уникальностью задач компании и доступными ресурсами команды.

Цели и задачи

Цель: создать единое информационное пространство для контроля и мониторинга бизнес-процессов компании и ведения прикладной разработки на базе Grafana, которое станет для тимлидов и руководителей «главной страницей» контроля эффективности.

Основные задачи:

• Разработать группу виджетов для мониторинга документопотока. Обеспечить сквозную видимость динамики, структуры и распределения документов по подразделениям и периодам для оперативного управления нагрузкой и планирования ресурсов.
• Разработать группу виджетов для оценки загрузки сотрудников. Агрегировать данные из Directum RX и GitLab для объективного понимания фактической занятости, предотвращения перегрузок и балансировки задач между членами команды.
• Разработать группу виджетов для контроля качества разработки. Визуализировать метрики код-ревью, успешности сборок, покрытия тестами и технического долга для поддержания высоких стандартов разработки.
• Разработать группу виджетов для оперативного контроля сроков и исполнительской дисциплины. Отображать просроченные задачи, приближающиеся дедлайны и узкие места в процессах согласования для проактивного управления рисками.
• Реализовать группу виджетов для анализа эффективности процессов. Показывать конверсию задач по этапам воронки, среднее время выполнения и динамику изменений для непрерывной оптимизации рабочих процедур.
• Настроить систему визуальных оповещений и пороговых уведомлений. Автоматически подсвечивать критические отклонения (рост просрочек, падение качества кода, аномальная нагрузка) для мгновенного реагирования.
• Обеспечить гибкую фильтрацию и детализацию данных. Позволить руководителям «проваливаться» от общих метрик к деталям по конкретному сотруднику, проекту или документу без потери контекста.
• Реализовать режимы отображения под разные аудитории. Поддерживать персонализированные дашборды для тимлидов, обезличенные сводки для общих экранов и агрегированные отчёты для топ-менеджмента.
• Интегрировать прогнозные метрики и трендовые линии. Показывать ожидаемую нагрузку и риски на основе исторических данных для упреждающего планирования.
• Обеспечить экспорт и автоматическую рассылку отчётов. Позволить выгружать данные в удобных форматах и настраивать регулярную доставку сводок заинтересованным сторонам.

Количественные цели:

• Охватить дашбордами 100% тимлидов и руководителей подразделений в течение 3 месяцев после запуска.
• Сократить время на подготовку отчётов по документообороту и разработке с 4-6 часов до 5-10 минут в неделю.
• Уменьшить количество просроченных задач в Directum RX минимум на 30% за счёт визуального контроля и проактивных уведомлений.
• Снизить среднее время жизни тикета в GitLab на 20% благодаря оперативному выявлению узких мест в процессах.
• Обеспечить 95% прозрачности процессов: все ключевые метрики по документам, загрузке и качеству кода доступны в реальном времени в одном интерфейсе.
• Сократить количество «ручных» запросов на сбор статистики от руководителей к аналитикам минимум на 80%.

Описание и возможности решения

После анализа доступных решений и с учетом различных внешних факторов нами был выбран вариант использования готового open-source решения на платформе Grafana благодаря её уникальному сочетанию гибкости визуализации, широких возможностей интеграции и зрелости экосистемы: платформа поддерживает десятки источников данных «из коробки», позволяет строить интерактивные дашборды с тепловыми картами, графиками и real-time обновлениями, а также легко встраивается в интерфейс Directum RX. В отличие от многих open-source альтернатив, Grafana предлагает баланс между мощным функционалом и доступностью — ядро системы распространяется бесплатно, при этом сообщество и официальная документация обеспечивают надёжную поддержку. Это делает её оптимальным решением для команд, которым нужна сложная аналитика и кастомная визуализация без затрат на разработку виджетов с нуля, сохраняя при этом возможность масштабирования и глубокой настройки под растущие потребности бизнеса.

При реализации данной интеграции был доработан плагин Grafana Infinity Datasource для возможности сквозной аутентификации пользователей Directum RX в Grafana и получения данных из Directum RX с учетом прав доступа пользователя системы.

Дополнительно возникла необходимость в разработке API Gateway на базе Fastify для расширенного взаимодействия с GitLab API, а также для агрегации и трансформации данных.

Для возможности интеграции с Grafana был реализован отдельный модуль в Directum RX:

и доработана карточка сотрудника:

На стороне Grafana пока разработаны следующие виджеты (данные для виджетов взяты из тестового контура и обезличены):

• Объем документопотока

• Структура документопотока по типам документов

• Объем документопотока по подразделениям

• GitLab. Открытые тикеты в разрезе проектов

• GitLab. Открытые тикеты в разрезе этапов

• GitLab. Воронка запросов на слияние

• GitLab. Тепловая карта активности

Все элементы виджетов имеют всплывающую подсказку с подробной информацией, а при клике мышкой по ним в соседней вкладке браузера осуществляется переход к соответствующей сущности Directum RX или объекту GitLab.

Результаты

На текущий момент проект находится в стадии активной разработки и тестирования, но тимлиды и руководители отделов уже оценили полезность данного решения и попросили часть виджетов перенести в продуктивный контур.

Планы по развитию

В ходе реализации проекта пришло понимание, что необходимо дополнительно интегрировать решение с модулями Directum RX «Проекты» и «Agile-доски».

Команда проекта

• Тарасов Дмитрий – куратор проекта, проектирование интеграций, разработка API Gateway, проектирование и разработка виджетов
• Андарзянов Ильдар – проектирование интеграций, контроль прикладной разработки
• Ибрагимов Руслан – проектирование интеграций, реализация архитектурной схемы интеграции
• Шагиахметова Зиля – тимлид прикладной разработки Directum RX
• Шайдуллин Равиль – проектирование интеграций, прикладная разработка Directum RX, доработка плагина Grafana Infinity Datasource
• Нуруллин Марсель - прикладная разработка Directum RX
• Тарасов Вячеслав - прикладная разработка Directum RX

Бизнес-контекст

АО «Диэлектрические кабельные системы» — один из крупнейших производителей кабеленесущих систем и низковольтного оборудования не только в России, но и Европе. Компания участвует в инновационных программах и обладает широким перечнем собственных патентов, а ее продукция отвечает самым высоким современным мировым стандартам. 

Система DIRECTUM 5 использовалась в качестве основной платформы для документооборота в ДКС более 10 лет. За это время компания выработала комплексный подход к обучению и консультированию сотрудников. 

В ДКС для обучения сотрудников используются: вебинары (которые проводятся практически еженедельно по различным направлениям и сохраняются в записи), предзаписанные видеоинструкции, внутренняя база знаний, полные пользовательские инструкции по каждому реализованному процессу, а также инструкции для администраторов системы и других технических специалистов. Все материалы периодически актуализируются, сохраняются в системе Directum и доступны для пользователей. 

Благодаря наличию обширной базы знаний процесс адаптации новых сотрудников занимает минимум времени, ответы на многие вопросы сотрудники могут самостоятельно и быстро найти в системе.

ДКС в числе первых заказчиков Акелона стартовали переход на систему нового поколения Directum RX. Переход на DRX – это не просто миграция, во многом – это внедрение новой системы. Даже командам, реализующим проект, требуется время, чтобы разобраться во всех нюансах платформы RX, привыкнуть к ней и решить непредвиденные задачи. Сотрудникам, которые являются основными пользователями системы, приходится еще сложнее. 

Подходы и методология обучения

Подход к обучению в ДКС был определен еще на самом первом проекте внедрения модуля «Финансовый архив». Выбранный метод обучения рабочих групп и сотрудников использовался также в следующем проекте внедрения модуля «Договоры», где был усовершенствован, исходя из уже полученного командами опыта. К реализации третьего проекта внедрения модуля «Служебные записки» процесс обучения был уже налажен и отработан.

Предлагаемые ниже подходы безусловно станут частью обучения и в последующих проектах. 

Аудитория обучающихся и структура процесса

Обучение проводилось для:

• рабочих групп, 
• сотрудников Департамента ИТ заказчика,
• сотрудников компании из всех структурных подразделений.

Важным условием проекта внедрения модуля «Договоры» был максимально быстрый для пользователей переход с одной системы на другую, исключивший для большинства сотрудников работу с договорным блоком одновременно в двух системах. Фактически перевод в Directum RX всех договорных процессов был осуществлен одним днем, команда проекта вышла на промышленную эксплуатацию с поддержкой команды внедрения в течение 11 дней, и затем передала решение в поддержку команде сопровождения.

Обучение делилось на три этапа:

1. обучение рабочей группы перед проектированием; 
2. обучение сотрудников Департамента ИТ ДКС работе с решением ЦУС 2.0, предназначенным для дальнейшей домиграции данных и интеграции;
3. обучение конечных пользователей перед началом работы в системе. 

В кейсе рассмотрим:

• как снизить сопротивление сотрудников и повысить вовлеченность в обучение -акцент на преимуществах в разных ЦА;
• как сократить время на обучение;
• как сократить количество запросов в период промышленной эксплуатации;
• практика еженедельных ИТ-вебинаров. 

Акцент на преимуществах – инструмент обучения

Чтобы использовать систему по максимуму за неё должен проголосовать не только руководитель и рабочая группа, но и конечный пользователь. Система Directum 5 росла вместе с компанией ДКС и её сотрудниками, масштабировалась интеграциями и собственными сильными доработками, - сотрудники привыкли к ней и не испытывали желания расставаться. 

Ещё при анонсировании перехода на новую систему, в ДКС было принято решение не просто поставить сотрудников перед фактом, а рассказать о причинах перехода, преимуществах и возможностях новой системы.

Анонсирование перехода на Directum RX проводилось в несколько этапов: 

• при взаимодействии с рабочей группой. Со стороны интегратора было принято решение подробнее остановиться на преимуществах системы. Здесь акценты были расставлены не так как в обучении остальных сотрудников. Учитывая сильную ИТ-базу и наличие ИТ-специалистов в штате ДКС, Акелон подробно рассказал о таких возможностях как, low-code доработка и no-code настройка 
• при анонсировании перехода на новую систему\новый модуль широкому кругу сотрудников. Анонс перехода производился со стороны Департамента ИТ заказчика. Акценты были сделаны на причинах перехода, а также преимуществах новой системы: современность, новые функциональные возможности, интуитивно понятный интерфейс, быстрая настройка интерфейса под пользователя.
• в процессе обучения. Первым блоком обучения для каждой группы сотрудников всегда являлось знакомство с новой системой. Консультанты интегратора проводили первоначальный обзор системы Directum RX, рассказывая о базовых механизмах, интерфейсе системы и возможностях быстрых пользовательских настроек. Следующими блоками рассматривались конкретные процессы компании, которые внедрялись на данном проекте. 

Акцент на преимуществах – это не только инструмент продаж, но и важный момент в обучении, который позволил сотрудникам ДКС лучше разобраться в Directum RX, а также сделать процесс обучения максимально эффективным, вовлекая в него максимальное количество пользователей. 

Как сократить время на обучение

Обучение ключевых пользователей проводилось в формате вебинаров. За 3 дня его прошли 3 группы пользователей, в каждой из которых было от 20 до 30 сотрудников. Для остальных сотрудников или новых пользователей записи обучений были сохранены, что даёт возможность в любое время ознакомиться с системой. 

В ходе обучения особое внимание уделили функциональным и интерфейсным различиям Directum RX и Directum 5. Затронули все основные объекты системы, с которыми предстоит работать, а также разобрали сценарии работы для каждой группы пользователей.

Для сокращения времени на обучение использовались следующие подходы: 

1. Объединение схожих процессов в блоки. 

Разделение процессов на блоки позволило оптимизировать демонстрации и обучение, так как вместо показа всех 26 процессов сразу, их сгруппировали в 6 тематических блоков. Каждая из пяти подгрупп рабочей группы смотрела только те блоки демонстраций, которые были для неё релевантны. Например, группа 1 обязательно смотрела определённый процесс, а на демонстрацию блока 4 приходила только группа 2. 

Обучение было более структурированным и планомерным, с распределением ролей между консультантами и аналитиками. Данный подход позволил не только сократить общее время обучения, но и уменьшить время отрыва от рабочего процесса для  сотрудников ДКС.

 Общий график обучения сотрудников

2. Использование реальных примеров в процессах заказчика, вместо шаблонных.

Важным моментом стало использование примеров, максимально приближённых к реальным кейсам заказчика, чтобы избежать «диссонанса» у слушателей и повысить релевантность обучения. Например, обучение по основному процессу согласования договоров проводилось в тестовой системе с использованием учетных записей реальных сотрудников и приближенных к реальным данных.

3. Акценты на отличиях Directum RХ от Directum 5. 

При переходе на Directum RX подход к обучению был с акцентом на отличия новой системы от предыдущей, а не на повторении уже известных пользователям действий. Таким образом, подход к обучению поменял и интегратор.

Как сократить количество запросов во время промышленной эксплуатации 

1. Сбор обратной связи в процессе обучения. 

В типовом процессе сразу после обучения не обсуждаются замечания и пожелания к системе, сотрудникам необходимо их фиксировать самостоятельно и в последствии передать ответственному за консультации. Как показывает практика, часть обращений связана с недопониманием или невнимательностью в процессе обучения. Такие запросы решаются путем возврата пользователя к конкретному моменту в обучении. В проекте внедрения модуля Договоры первый сбор обратной связи проводился сразу после обучения. Сотрудники задавали уточняющие вопросы и просили повторить этапы, которые вызвали затруднение. Консультанты и аналитики, проводившие обучение, могли вернуться в презентации к нужному слайду\процессу и объяснить «на горячую». Таким образом, значительная часть вопросов, замечаний и пожеланий была отработана на этапе обучения. 

В то же время такой подход не исключал традиционный сбор замечаний после обучения. 

2. Возможность получить информацию самостоятельно в любое время.

Сохраненные в системе и на общедоступном ресурсе записи обучающих вебинаров, дополнили уже накопленную базу знаний ДКС. При обращении сотрудников первоначально к вебинарам и инструкциям большинство вопросов они могут решить самостоятельно без помощи специалистов службы технической поддержки. Каждый сотрудник компании может ознакомиться с вебинаром или инструкцией в удобное для него время, не подстраиваясь под определенное расписание. Учитывая территориальное распределение филиалов компании и разницу во времени между регионами, очень важно иметь доступ к инструкциям в любое время.

3. Комплексное обучение ИТ-специалистов заказчика.

ИТ специалисты ДКС полноценно участвовали в обучении пользователей. Это позволило максимально быстро ввести в курс дела сотрудников первой линии поддержки и консультантов, которые не участвовали в проекте внедрения, а значит сократить количество обращений пользователей, передаваемых на вторую линию поддержки. Параллельное наполнение базы знаний типовыми вопросами, позволяет максимально быстро предоставлять ответы пользователям.

4. Проведение еженедельных ИТ-вебинаров

Пользователи полноценно работают в системе и ожидаемо сталкиваются с вопросами настройки интерфейса под себя, с вопросами поиска данных в системе, а также пытаются максимально оптимизировать свою работу. Новая практика проведения ИТ-вебинаров была направлена на лучшее понимание новых возможностей системы, которых не было в Directum 5, и позволила сотрудникам использовать функциональность максимально полезно для себя. Еженедельный формат позволил сформировать устойчивый ритм обучения и поддержки. 

Записи ИТ-вебинаров и инструкции интегрированы непосредственно в интерфейс программных продуктов. Например, в модулях Directum RX на каждую обложку добавлены ссылки как на видео с вебинарами, так и на соответствующие инструкции.  При каждом обновлении процессов или внедрении новых производится обязательная актуализация пользовательских инструкций.

Результаты и перспективы

• Оптимизированы подходы к обучению.
• Снизилось количество обращений с службу технической поддержки (2000+ процессов и всего 50 обращений за две недели)
• Повышение уровня цифровых компетенций сотрудников

Главным результатом стало обновление и формирование более эффективного подхода к обучению как у заказчика, так и у интегратора.

В промышленную эксплуатацию договорной модуль был запущен в начале года, в момент, когда осуществляется массовая актуализация и пролонгация договорных документов. В первые 2 недели промышленной эксплуатации были отправлены на согласование 2000+ процессов. При этом количество обращений в службу технической поддержки за две недели промышленной эксплуатации по договорным процессам составило чуть больше 50 обращений с типом «Консультация» - это всего 18% от общего числа обращений пользователей.

Еженедельные ИТ-вебинары стали важным элементом системы непрерывного обучения и поддержки. Основной результат их использования - это повышение общего уровня цифровой грамотности сотрудников и снижение нагрузки на техническую поддержку. После перехода на новую систему Directum RX стало понятно, что практика проведения внутренних еженедельных вебинаров в компании сотрудниками ИТ департамента остается востребованной и затронет другие процессы цифровизации.  

Команда проекта

Команда формирования и реализации подхода к обучению: 

• Руслан Вдовин, руководитель проектов, Акелон
• Ольга Белюга, руководитель группы департамента информационных технологий, ДКС.  

Исполнитель

ООО «Акелон» — генеральный партнер Directum и крупный российский IT-интегратор. На протяжении 16 лет компания оптимизирует и автоматизирует бизнес-процессы Заказчиков из разных отраслей экономики. Переход на Directum RX является наиболее частым проектным запросом от заказчиков. 

Автор заявки

Мария Гаврикова, pr-менеджер, Акелон. 

До внедрения ESM любые задачи, связанные с внутренними системами и процессами, ставились через личные сообщения и звонки: сотрудники обращались напрямую к тем, кого знали лично. Если знакомого не было, то начинались поиски. Одна неполадка могла потребовать нескольких звонков разным специалистам, а ответственным за обработку заявки приходилось отвечать на вопросы коллег по телефону.

Мы — ИТ-компания и официальный партнер Directum. Сами работаем в Directum RX и знаем: автоматизация убирает хаос и делает процессы прозрачными. Поэтому, когда появилось ESM того же производителя, мы решили внедрить его у себя и впоследствии убедились, что коробочная версия закрывает все наши потребности.

Цели и задачи проекта

Главная цель — создать единое окно заказа услуг для сотрудников. Инициатором проекта выступил генеральный директор «СофтСноу» Георгий Терентьев. Исполнителем — проектная группа в составе руководителя проекта, аналитика и DevOps-инженера.

Задачи, которые мы ставили перед собой:

• Убрать звонки и личные сообщения как основной канал подачи заявок.
• Назначить однозначных ответственных за разные типы обращений.
• Сделать процесс прозрачным: заявитель видит статус, руководитель может вмешаться при необходимости.
• Сэкономить время сотрудников для решения рабочих задач.

История проекта

Проект стартовал в декабре 2025 и завершился в марте 2026. Срок четыре месяца связан не с технологической необходимостью, а с влиянием новогодних праздников и отчетного периода. По оценке команды, проект можно было закрыть за месяц.

Работы были проведены в четыре этапа:

1. Установка системы.
2. Описание процессов и назначение ответственных.
3. Тестирование и обучение ответственных сотрудников.
4. Запуск в промышленную эксплуатацию.

Самым значимым оказался этап проектирования процессов. Мы смоделировали, какой маршрут должны проходить заявки, и зафиксировали, кто за что отвечает. Это заняло больше времени, чем установка системы, и именно это дало результат.

• До изменений сотрудник, которому нужна помощь, писал в личные сообщения или звонил тому, с кем знаком лично. Если знакомого не было, то начинались поиски. Нередко заявка попадала не к тому специалисту, и ее пересылали дальше. Время теряли все.
• После внедрения заявка создается в системе. Уведомления получают ответственные и их руководители. Категория (инцидент, запрос на изменение) определяет дальнейший маршрут заявки в системе, после чего запрос попадает к исполнителю, который не тратит время на общение по телефону, а сразу может приступать к решению проблемы. Руководитель может своевременно подключиться, если заявка задерживается на каком-либо этапе.

Внедрение ESM затронуло всех сотрудников компании. Теперь, чтобы получить помощь, пользователю больше не нужно разбираться в организационной структуре и угадывать, к кому обратиться: достаточно создать заявку в едином окне, и система сама направит ее нужному специалисту. Ответственные исполнители перестали тратить время на звонки и личные сообщения — вся необходимая информация приходит к ним в систему. Упростился и онбординг: новому сотруднику достаточно сказать, что все внутренние вопросы решаются через единое окно, и ему не приходится с первых дней погружаться в сложную структуру компании.

Как организована работа в системе

В Directum ESM мы настроили ролевую модель и процессы, которые сделали работу с заявками прозрачной и предсказуемой. Ниже — основные элементы системы, которые были реализованы в проекте.

Роли и права доступа

• Пользователь — любой сотрудник компании. Может создавать заявки, отслеживать их статус, просматривать историю своих обращений.
• Ответственный — сотрудник, назначенный на категорию услуг (например, ИТ-специалист, бухгалтер, HR-менеджер). Получает заявки, выполняет их, закрывает с указанием решения.
• Администратор — настраивает справочники, маршруты обработки, назначает ответственных, контролирует общую картину.

Доступы разграничены строго по ролям: исполнители видят только те заявки, которые относятся к их зоне ответственности, пользователи — только свои.

Справочник услуг

Мы сформировали каталог внутренних услуг, который структурирован по категориям. Для каждой услуги указаны:

• категория (например, «Техническая поддержка», «Запрос в бухгалтерию», «Кадровый вопрос»);
• тип заявки (инцидент или запрос на изменение);
• ответственный сотрудник или группа;
• инструкция по выполнению (отображается у исполнителя при открытии заявки).

Скриншот 1. Экран выбора категории услуги. 

Скриншот 2. Справочник типов услуг и их категорий.

Процесс создания и обработки заявки

1. Создание заявки. Пользователь выбирает категорию, заполняет описание, при необходимости прикрепляет файлы. Система автоматически назначает ответственного в соответствии с настройками.

2. Получение заявки исполнителем. Ответственный видит новое обращение в рабочем списке. В карточке заявки отображается не только описание, но и инструкция, соответствующая типу заявки.

3. Выполнение. Исполнитель выполняет работу, фиксирует результат, при необходимости оставляет комментарий.

4. Закрытие. Заявка переходит в статус «Выполнена». Пользователь получает уведомление, может посмотреть результат.

Скриншот 3. Экран обращения в интерфейсе ответственного

Скриншот 4. Карточка обращения в интерфейсе администратора

Процессы и маршрутизация заявок

Для каждой категории услуг определен маршрут обработки в зависимости от категории услуг и информационной системе, по которой составлено обращение. Маршруты настраиваются в визуальном конструкторе процессов Directum ESM.

Скриншот 5. Пример структуры маршрута заявки внутри системы (модель процесса).

Скриншот 6. Перечень информационных систем
 

Мониторинг и история

Для исполнителя доступен экран «Мои обращения», где отображаются все назначенные заявки. Выполненные перечеркнуты — это позволяет быстро оценить текущую нагрузку.

Для пользователя доступна история всех его заявок с хронологией событий: когда создана, кто взял в работу, когда выполнена, каков результат. Возможно дать обратную связь по работе ответственного.

Скриншот 7. Экран «Мои обращения» от лица исполнителя (выполненные зачеркнуты)

  
Скриншот 8. История завершенного обращения (карточка с хронологией).

Такая структура позволила сделать работу с заявками прозрачной для всех участников, исключить потерю обращений и снизить время на коммуникацию.

Трудности и успехи

• Процесс согласования доработок по внешней системе

Мы используем информационную систему, которую обслуживает подрядчик. Когда понадобилось согласовывать доработки по ней, выяснилось, что типовые маршруты ESM не учитывают этот кейс. Пришлось добавить отдельный процесс с согласованием у генерального директора. Учли это уже после того, как спроектировали основные процессы, поэтому понадобилось время на доработки.

• Сопротивление пользователей

Мы заранее знали, что перевод процесса на новые рельсы потребует времени. Поэтому подготовили удобные инструкции для пользователей системы и сразу после запуска провели общий вебинар, где показали, что ESM с точки зрения обычного пользователя — это просто новая вкладка в Directum RX, с которым наши сотрудники привыкли работать

Но привычка звонить и писать в личные сообщения оказалась сильнее. Первые недели люди все равно использовали старые каналы, даже если заявка уже была в системе. Мы проинструктировали ответственных, чтобы при каждом обращении вне системы мягко перенаправляли коллег в ESM. Пока еще привыкают, но прогресс уже виден: доля заявок, проходящих через единое окно, стабильно растет.

Результаты

Проект дал больше, чем мы ожидали. Вместе с техническим внедрением мы получили системные изменения, которые уже сейчас меняют работу компании, а в будущем повлияют и на ее восприятие. Появился каталог услуг. Стало видно, какие внутренние сервисы уже есть, а что можно развивать дальше. Это основа для дальнейшей систематизации.

• Устранены дубли. Одна проблема больше не приходит к нескольким исполнителям параллельно — каждая заявка попадает ровно к тому, кто за нее отвечает.
• Упростился онбординг. Новому сотруднику больше не нужно разбираться в структуре компании, чтобы понять, куда обращаться. Достаточно знать: все вопросы решаются через единое окно.

Дополнительный эффект, который мы не планировали изначально, — влияние на HR-бренд. Когда мы доработаем сервисные каталоги, технологичность внутренних процессов станет заметным преимуществом при привлечении и удержании сотрудников. Это открытие пришло уже в ходе проекта.

 «Проект дал нам главное — прозрачность. Теперь руководители операционных процессов видят, какие заявки поступают, сколько времени они занимают, и могу оперативно подключиться, если что-то идет не по плану. При этом все ответственные за обработку заявок тратят на это меньше времени».

— Георгий Терентьев, генеральный директор компании «СофтСноу»

Лидерство и инновационность

Мы сами — ИТ-подрядчик, и все ресурсы брошены на клиентские проекты. Но ESM внедрили за три месяца, а без новогодней загрузки уложились бы в месяц.

Для компаний, которые уже работают в Directum RX, внедрение ESM не требует сложных доработок или выделенной команды. Главное — грамотно описать процессы и обратиться к подрядчику, который знает, как это сделать без лишних затрат.

Сначала мы планировали дорабатывать систему под себя. Но когда обратились в техподдержку Directum, оказалось, что нужные функции уже появились в очередной версии. От кастомизации отказались: коробочное решение проще обновлять, оно не обрастает «костылями», и поддержка не требует лишних ресурсов.

Этот проект дал нам опыт, который мы уже используем в работе с клиентами. Как партнер Directum, мы знаем, как быстро получить результат без громоздких предпроектных процедур.

Планы по развитию

В ближайшее время планируем настроить в ESM новые сценарии:

• Бухгалтерские запросы. Например, оформление авансовых отчетов, запросы на оплату, подготовка справок для сотрудников. Автоматизация этих процессов сократит время обработки, снизит количество уточняющих вопросов и избавит бухгалтерию от хаотичных обращений в мессенджерах.
• Кадровые запросы. Включая оформление приема и увольнения, подготовку кадровых документов, запросы справок. Единое окно для таких обращений упростит взаимодействие с HR-отделом, сделает процесс прозрачным для сотрудников и снизит нагрузку на специалистов.
• Онбординг по типовым планам на испытательный срок. В системе можно будет настроить автоматическое назначение задач: предоставление доступов, прохождение обучения, знакомство с внутренними регламентами. Это позволит разгрузить руководителей и HR-отдел, сделать адаптацию новых сотрудников полностью прозрачной и измеримой. Состав команды проекта.

Команда проекта

• Артем Артемов — руководитель проекта.
• Анатолий Образцов — аналитик.
• Михаил Жмура — DevOps-инженер.
• Максим Антонов — сотрудник фокус-группы.
• Светлана Иванова — сотрудник фокус-группы.

Об авторе заявки

Артем Артемов. Заместитель генерального директора по производству компании «СофтСноу», руководитель проекта по внедрению ESM.

«Мне близка стандартизация и унификация, поэтому идея проекта показалась интересной с самого начала. Понравилось, как быстро мы вышли на работающий результат. К тому же в очередной раз убедились, что решения Directum отлично работают из коробки и глубже узнали продукт – эти знания точно пригодятся на клиентских проектах».

Используемые решения и подходы

В основе проекта лежало использование платформы Directum RX, уже внедренной в компании, и Directum HR Pro версии 2.4. При этом коробочного функционала оказалось недостаточно, и решение было доработано под особенности бизнес-процессов заказчика.
В рамках проекта также использовались SAP HR, Gravite, Active Directory и Crypto Pro, что позволило обеспечить интеграцию и целостность процессов в корпоративном ИТ-контуре.

Задание на проверку сведений кандидата

История проекта

Проект реализовывался в течение 19 месяцев - с сентября 2024 по март 2026 года - и строился по классической модели внедрения Directum: от обследования текущих процессов и формирования картинки to be до приемо-сдаточных испытаний и запуска в ОПЭ. При этом функциональность вводилась поэтапно через отдельные очереди, что позволило обеспечить плавный переход к КЭДО.

Отдельную сложность проекту придавала специфика компании - КЭДО внедрялся в крупной федеральной розничной сети с большим количеством линейного персонала, распределённого по всей стране. Это требовало выстраивания процессов, одинаково удобных и доступных как для офисных сотрудников, так и для сотрудников магазинов, а также обеспечения масштабируемости и устойчивости решений при высокой нагрузке.

На первом этапе были внедрены базовые процессы (ЛНА и справки), что позволило быстро подключить большинство сотрудников. Далее был реализован процесс планирования отпусков с интеграцией в SAP HR, затем процессы приема и перевода сотрудников. На последующих этапах система расширялась за счет новых функций, включая отчетность и дополнительные HR-сценарии, а финальным шагом стало внедрение электронного архива.

Трудности и успехи

Проект сопровождался рядом сложностей, начиная с технически сложного развертывания с высокими требованиями к отказоустойчивости и безопасности, что потребовало детальной проработки архитектурных и функциональных схем. На этапе внедрения процессов отпусков возникла необходимость реализовать специфический сценарий допланирования для новых сотрудников. Дополнительной сложностью стало отсутствие интеграционной шины, из-за чего генерация текстов кадровых приказов была реализована на основе метаданных.

В дальнейшем объем обрабатываемых документов существенно увеличился, что потребовало доработки логики системы. На заключительном этапе была разработана собственная функциональность архивирования, так как стандартные возможности не покрывали требования проекта. Ключевым выводом стало понимание важности предварительной унификации кадровых процессов и учета сезонности (например, при планировании отпусков).

Процесс планирования отпусков

Обучение и развитие

Обучение пользователей было организовано через модель передачи знаний: менеджеры кадровой службы проходили обучение первыми, а затем обучали сотрудников своих подразделений и оказывали методическую поддержку. В качестве основных инструментов использовались инструкции пользователя и администратора, обеспечивающие необходимый уровень освоения системы и поддержку в процессе работы.

Результаты

Проект показал высокую эффективность за счет комплексной автоматизации HR-процессов и охвата полного жизненного цикла сотрудника. Создано единое цифровое пространство с интеграцией в ключевые системы, что обеспечило целостность данных и бесшовность процессов.

В результате внедрения ускорились кадровые операции, снизилась нагрузка на сотрудников и повысилась прозрачность учета. Также было достигнуто повышение производительности труда за счет сокращения ручных операций и ускорения выполнения задач.

Ознакомление с ЛНА, массовый документ

Результаты по стратегии устойчивого развития

Улучшилась рабочая среда за счет упрощения процессов и повышения удобства взаимодействия сотрудников. Существенным эффектом стал отказ от бумажного документооборота, что снизило использование ресурсов и оказало положительное влияние на экологическую повестку компании.

Прием кандидата. Скрин личного кабинета -предоставление данных для трудоустройства

Показатели эффективности

Проект охватил до 98% сотрудников компании (около 23 тыс. человек).

Автоматизировано более 30 различных бизнес-процессов, объединенных в 5 очередей. В том числе такие специфические процессы как прохождение диспансеризации, работа с электронным архивом, формирование отчетности.

Интегрированы системы для бесшовного обмена данными: SAP HCM, Keycloack, Контур.Доверенность.

В результате внедрения существенно сократилось время выполнения ключевых процессов: ознакомление с ЛНА — с нескольких недель до минут, согласование отпусков — с 2-3 дней до 3 часов.

Лидерство и инновационность

Проект выделяется масштабом внедрения — системой охвачено до 29 000 пользователей, а также широтой автоматизированных процессов и сжатыми сроками реализации. Он демонстрирует, что при скоординированной работе команды заказчика и исполнителя возможно внедрение решений такого уровня сложности с плавной адаптацией сотрудников к цифровому формату работы.

Планы по развитию проекта

В качестве следующего этапа развития запланирована оцифровка личных дел сотрудников объемом более 5 миллионов страниц с возможностью поиска по атрибутам, что позволит дополнительно повысить доступность и управляемость данных.

Команда проекта

Проект реализовывался совместной командой «АШАН», «АШАН ТЕХ» и подрядчика.

Значимую роль внесла проектная команда:

• Анна Горельцева («АШАН ТЕХ») – Руководитель проекта;
• Касатая Екатерина («АШАН») – Директор департамента кадрового администрирования – главный заказчик проекта;
• Демидова Елена («АШАН») – Руководитель отдела кадрового администрирования – эксперт и владелец процессов HR;
• Кубышин Илья («АШАН ТЕХ») – Руководитель продукта Директум в компании;
• Николай Макаров («АШАН ТЕХ»)  – Технические владелец системы;

Особый вклад в проект внесли представители разработки, тестирования и внедрения, обеспечившие качество и устойчивость решения.

Об авторе заявки

Илья Кубышин, руководитель проектов, в рамках проекта выступал в роли руководителя продукта, отвечая за интеграцию Directum HR Pro в существующую архитектуру системы. Участвовал на всех этапах внедрения и обеспечивал взаимодействие с подрядчиком, а также поддержку процессов согласования и управления рисками.

Имею более чем 5-летним опытом в ИТ и специализируюсь на автоматизации документооборота. В своей работе ориентируюсь на развитие импортонезависимых решений, low-code платформ и внедрение технологий искусственного интеллекта как инструмента повышения гибкости бизнеса.

ГК МЕГАПОЛИС была создана в 1998 году и на данный момент является лидером на российском рынке дистрибуции табачных изделий и других товаров повседневного спроса. Являясь одним из крупнейших дистрибьюторов табачной и пивобезалкогольной продукции, ГК МЕГАПОЛИС имеет широкую партнерскую базу покупателей и поставщиков, насчитывающую более 100 тыс. контрагентов.

Проверка деловых партнеров осуществляется в рамках политики «Знай своего контрагента». Данная Политика действует в отношении компании и всех дочерних и/или аффилированных компаний ГК МЕГАПОЛИС в России, которые напрямую или опосредованно находятся в полной собственности Компании или контролируются Компанией.

В ГК МЕГАПОЛИС входят АО «Торговая компания «МЕГАПОЛИС», ООО «Мегаком», ООО «Сигарный Дом Фортуна», АО «СОВИНТЕРАВТОСЕРВИС».

ГК МЕГАПОЛИС поддерживает деловые взаимоотношения исключительно с теми Контрагентами, которые выполняют требования законодательства РФ, т.е. являются добросовестными участниками гражданского оборота. По этой причине Компания проводит тщательную проверку всех Контрагентов до установления или продолжения с ними деловых взаимоотношений. Кроме того, контрагенты периодически проходят процедуру повторного одобрения (согласно корпоративной политике).

Цели и задачи проекта

Основной целью проекта была полная цифровизация процесса одобрения контрагентов, уход от работы с бумажными анкетами и снижение трудозатрат сотрудников.

Задачами проекта стали:

• создание непрерывной цепочки по передаче информации между корпоративным сайтом, учетной системой и системой согласования Directum;
• автоматизация заведения делового партнера в учетной системой компании;
• получение пакета документов для одобрения с электронными подписями по ЭДО и дальнейшая интеграция с системой согласования;
• получение актуальной и достоверной информации по контрагентам из СПАРК в режиме реального времени.

Предпосылки автоматизации одобрения контрагентов на базе Directum RX

В компании был реализован трудоемкий процесс по заполнению Анкеты контрагента вручную с проверкой данных в открытых источниках информации. Также для получения оперативных данных по потенциальным и действующим деловым партнерам компания уже длительное время использует Информационный ресурс СПАРК.

В связи с набирающей обороты автоматизацией процессов внутри компании, заведение контрагентов в учетную систему компании и в систему согласования, как и процесс одобрения контрагентов также было принято решение автоматизировать. В рамках амбициозного проекта по связыванию воедино систем компании, была настроена интеграция между внутренним порталом ГКМ, приложением MMS для работы Торговых агентов на местах, корпоративным сайтом gkm.ru, учетной системой, информационным ресурсом СПАРК, системой цифровизации процессов и документов Directum, настроено получение документов по процессу через ЭДО. Таким образом, весь процесс по одобрению контрагентов был переведен в электронный формат.

Одним из главных факторов принятия решения о реализации проекта на базе Directum явилось то, что система уже успешно использовалась для решения других бизнес-задач, в частности, для автоматизации внутреннего бухгалтерского документооборота, тендерных процедур группы компаний. Пользователи уже привыкли работать в системе, знают интерфейс.

Разработка была сделана на базе модуля «Контрагенты» компании Directum, также были использованы возможности интеграции данного решения с другими системами.

История и ход проекта

Бизнес-инициатива призвана сделать более прозрачной, объективной и эффективной процедуру проверки и одобрения потенциальных и действующих деловых партнеров ГК МЕГАПОЛИС, снизить временные затраты сотрудников на сбор и проверку требуемой информации, а также перенос данных между системами компании, сократить использование бумажных носителей, переведя весь процесс в электронный вид.

Реализация проекта заняла 18 месяцев, с сентября 2024 по февраль 2026. Проект проходит по следующим этапам:

• проработка и согласование требований с бизнес заказчиком (09.2024 – 12.2024);
• техническая проработка решения по интеграции систем (01.2025 – 08.2025);
• реализация и тестирование (09.2025 – 02.2026);
• пилот (03.2026-04.2026);
• тираж модуля (05.2026).

Наиболее важное изменение – это возможность контрагента самостоятельно заполнять данные на сайте компании, при этом в полной мере обеспечивается соблюдение требований информационной безопасности, а также полная объективность и прозрачность системы по оценке уровня риска путем интеграции получения данных напрямую из информационной системы СПАРК. А также подтверждение заполненных контрагентом данных путем подписания анкеты через провайдера ЭДО своей ЭЦП.

В ходе проекта также был пересмотрен подход к определению, какая система должна быть определяющей в ведении данных по контрагентам (мастер система ведения справочников), что повлияло на всё проектное решение.

Бизнес-процесс одобрения поставщика до изменений

Полностью цифровизированный бизнес-процесс одобрения контрагента

В рамках проекта приходилось решать смежные задачи, не связанные с продуктом Директум напрямую, например, какая будет web-форма, как передавать на нее ссылки, как защититься от спама, какие проверки и алгоритмы должны быть на уровне справочников, чтобы данные не могли задублироваться и прочее, прочее. Кроме того, проектная команда приняла решение не делать промежуточные решения, а сразу запускать сложный интеграционный процесс без переходных периодов. Должно было работать все: от web-формы и мобильного приложения торговых агентов, до миграции данных, отчетности, инцидентов на поддержку и мониторинга работы системы. 

Изменения затрагивают не только владельцев процесса – Управление корпоративного регулирования, но практически всех сотрудников компании, которые взаимодействуют с внешними деловыми партнерами – от Департамента Продаж до Департамента Логистики и Закупок и поддерживающих функций, в общей сумме около 1000 сотрудников-инициаторов пользователей процесса.

Трудности и успехи

Обучение сотрудников

Методологическая поддержка и оценка обучения

Результаты проекта

Результаты по стратегии устойчивого развития

Уникальность проекта заключается в его масштабе

Планы по развитию проекта

В дальнейшем планируется развитие данного продукта и интеграция с модулем Договоров в системе Directum и учетной системой, а также автоматизация подписания договоров в ЭДО с использованием возможностей, предоставляемых Directum.

Команда проекта

На проекте было задействовано более 40 сотрудников.

В проектную команду вошли сотрудники пяти департаментов: юридического, финансового, экономической безопасности, продаж, информационных технологий (в том числе аналитики, тестировщики, поддержка, специалисты web-разработки и по работе с мобильными системами).

Об авторе заявки

Головкина Екатерина Юрьевна – руководитель управления развития внутренних бизнес сервисов, финансовый департамент.

• Роль в проекте – инициатор и руководитель проекта со стороны бизнеса. Отвечаю за дальнейшее развитие продукта Directum и повышение эффективности бизнес-процессов в компании. Благодаря возможностям функционала системы и гибкости в интеграции, нам удалось цифровизировать сквозной процесс: от первой встречи с клиентом до возможности подписания договора, удовлетворив все требования комплаенс и безопасности.
• В компании МЕГАПОЛИС работаю последние 8 лет, до этого работала в металлургии и нефтяной отрасли, занималась построением ОЦО, проектами по внедрению SAP, ЭДО, RPA и прочее.