Система наставничества и программы развития внутри компании. Опыт Акелон

13 0

Как только на Земле появился второй человек, ну или второй разумный примат – кому какая идея ближе, появилось менторство. Первый стал наставником второго, и ему уже не надо было тратить время на то, чтобы понять, как разбить камнем орех, он задумался о том, как из ядра ореха отжать масло. Грамотно выстроенная система наставничества и обучения — это залог успешного развития компании. Но так ли необходимо тратить огромные средства на покупку дорогих образовательных курсов со стороны и рекрутинг крутых специалистов? Компании «Акелон» удалось решить этот вопрос внутренними силами и средствами, причем в одной из самых сложных рекрутинговых сфер – в ИТ-отрасли. Несколько лет потребовалось на формирование внутренней системы наставничества и развития специалистов. Было много ошибок и верных решений, но сейчас эта программа — чёткий отлаженный механизм, который даёт уверенность в профессионализме каждого сотрудника, позволяет быстрее ввести человека в рабочий процесс и максимально использовать его потенциал, с большой вероятностью прогнозировать развитие бизнеса и экономить время и деньги компании.

С чего начать?

Во-первых, проанализировать, кто в компании может стать ментором. Прежде всего, это должен быть человек, который осознаёт, полностью разделяет корпоративные принципы и способен «воспитать» нового сотрудника в системе ценностей компании. Кроме того, мало просто контролировать выполнение задач и оценивать работу. Важно, чтобы это был эксперт готовый делиться своими знаниями, опытом, личными лайфхаками, и обладал способностью слышать новичка, конструктивно критиковать и  предлагать решения.  

У вас есть такой человек? 

Отлично, осталось выяснить главное: есть ли у него стремление к развитию навыка управления людьми, хочет ли он быть наставником в воспитании нового крутого специалиста для родной компании.

Во-вторых,   желательно подбирать новых сотрудников не только под конкретную задачу, но и с учетом его стремлений и уровня ответственности.

Так же как ментор должен хотеть обучать, новые сотрудники должны иметь желание учиться и развиваться. В «Акелон» такие черты в команде возведены в ранг корпоративных ценностей — ПЭСО: проактивность, экспертиза, саморазвитие и ответственность.

«Если человек нацелен на саморазвитие, то мы поможем ему вырасти (горизонтально и вертикально), — делится опытом Елена Дюпина, идейный вдохновитель системы наставничества компании «Акелон». — Бывают люди без самомотивации и саморазвития – они тоже нужны и способны выполнять свои рабочие обязанности. Но двигают компанию вперед люди неравнодушные и с огнем в глазах. Кого однозначно не берем так это людей, у которых основная мотивация — деньги. Такие обычно надолго не задерживаются и постоянно ищут место, где дадут на пять тысяч больше».

В третьих, необходимо разработать долгосрочную программу: персонализированное наставничество плюс программа дальнейшего развития. Система наставничества — это не наше нововведение, она есть во многих компаниях разного уровня, но большинство останавливаются на стадии адаптации нового сотрудника. Получается так: вы даёте человеку базовую информацию, а дальше он должен разобраться во всем сам. Это как откусить от торта, не зная рецепт: вкус почувствуешь, но ингредиенты и их пропорции не узнаешь, а значит, и на усовершенствование рецепта уйдет намного больше времени.  

В «Акелон» разработали собственную эффективную систем наставничества, которая сопровождает сотрудника компании на всех этапах карьерного роста: от джуниора до тимлидера.

ЛАЙФХАК: Менторов следует искать не только среди сотрудников высшего звена. Наставничество — это хороший тренировочный инструмент для перспективных руководителей. Например, если у младшего сотрудника есть все данные, чтобы стать руководителем проекта, то работа в роли наставника может стать для него первым шагом в оттачивании навыков управления.

Формула наставничества

Чаще всего под наставничеством понимается участие более опытного сотрудника в адаптации новичков в коллективе. В лучшем случае – наставник ещё и обучает. А вот в идеальной формуле «Акелон» этот процесс сопровождает сотрудника компании на всём его профессиональном пути и подразумевает два этапа: персональный наставник плюс индивидуальная программа развития.

В «Акелон» семь квалификационных категорий, к каждой из которых прописаны свои требования. Благодаря такой четкой характеристике, руководитель проекта, получая на проект сотрудника определенной категории, точно уверен, что берет в команду специалиста с нужными ему знаниями и умениями, знает какую роль ему выделить в проекте и какого качества работы и решения каких задач можно гарантированно ожидать.  

Все требования к каждой категории оцифрованы (есть шкала соответствия) и составлена таблица идеального сотрудника. Это удобно и сотруднику – он всегда понимает свои точки роста и знает, в каком направлении их прокачивать.

Персональный наставник сопровождает новичка от первой до третьей категории. Третья категория – это самостоятельный специалист, который сам уже может стать наставником для кого-то. В рамках одного проекта возможна целая сеть менторства: например, руководитель проекта является наставником аналитика, а аналитик берет под своё крыло младшего специалиста.

Для специалистов  с 1 по 3 квалификационную категории планы обучения стандартны. Все задачи прописаны и оцифрованы в чек-листы. Они включают не только адаптационные моменты (знание миссии, ценностей и структуры компании), но и обучение продуктам, выполнение шаблонных задач и так далее.

План обучения


 

По каждому пункту прописаны сроки и форма контроля.  Наставник подсказывает, разъясняет, собирает обратную связь «360», экзаменует по каждому пункту задач и курирует итоговую аттестацию. Послетретьей категории специалист совместно с линейным руководителем разрабатывает ИПР – индивидуальную программу развития. Главное слово здесь – индивидуальная, она действительно персонализирована и разрабатывается под каждого конкретного сотрудника.

Если человек приходит в компанию на категорию 3+ за ним также закрепляется наставник, но на более короткий срок. Затем, он выходит на ИПР — прозрачный путь развития, прописанный по шагам. Программа разрабатывается сроком на квартал или полгода. И вот здесь самое время вспомнить о том с чего всё начинается: важно изначально, ещё на этапе собеседования понять стремится ли кандидат к постоянному саморазвитию и способен ли к самоконтролю. 

ИПР не ограничена по направлениям и включает в себя десятки пунктов, например: рекомендации по книгам, фильмам, статьям, журналы, вклад в развитие технологий (например, агрегирование опыта с прошлых проектов и разработка шаблонов документов, которыми потом могут пользоваться другие проектные команды). Это может быть изучение новых предметных технологий и проведение вебинаров, передача опыта в виде проведения управленческих поединков, деловых игр.  

Карта развивающих действий


 

Самое главное, что у каждого пункта ИПР должен быть понятный измеримый результат, то есть не просто прочитать книгу, а с какой-то определенной целью. Главное в ИПР – осознанность, понимание того, как каждый шаг программы приближает специалиста к его цели развития.

«Мы анализируем психологические, профессиональные качества, отзывы наставника и обратную связь от всех, кто участвовал в проекте, соотносим эти данные с краткосрочными и долгосрочными целями компании и создаём ИПР. Она включает прокачку как hard skills, так и рекомендации по soft skills. В конце ИПР всегда стоит какая-то определенная цель — роль сотрудника в компании. Наши прогнозы насчет будущего обычно совпадают с реальностью на 90%». 

Как сотрудник может понять, достигнут ли результат и в каком направлении двигаться дальше? В рамках ИПР проводится оценка сотрудника после каждого проекта. Для этого по каждой квалификационной категории есть эталонная табличка, в которой указан набор навыков hard/soft skill. По завершении проекта команда в электронном документе проставляет сотруднику баллы по всем направлениям, он сравнивает их с эталоном и видит, насколько он близок к цели и прокачке каких навыков следует уделить внимание.

Таблица идеального аналитика

«Мы применяем 3 основных подхода к обучению: обучение на основе проекта, обучение с погружением, метод имитации полета.  Обучение на основе проекта: суть проста – организовать свое обучение вокруг чего-то (производства или интеллектуальной темы), так вы гарантированно узнаете, как делать эту вещь. Это всегда лучше попытки прочитать много книг, ничего не создавая.

Обучение с погружением – это процесс плотного окружения себя целевой средой, в которой практикуется навык. Погружение обеспечивает гораздо больше практики, чем традиционное обучение. Например, сложный проект в плане коммуникаций с Заказчиком. Мини-тренинг по проработке конкретных волнующих его кейсов дает специалисту гораздо больше пользы, чем просто абстрактный тренинг с универсальными кейсами, организованный в другое время, пусть даже и длительностью 3-4-5 дней. Ценность в том, что специалист может сразу попробовать новые подходы на практике.

Метод имитации полета. Некоторые вещи негуманно прорабатывать на реальном проекте у Заказчика, например, проектировать специалисту-стажеру в незнакомой области на реальном проекте и показывать Заказчику некачественный прототип совершенно недопустимо, поэтому  есть учебные примеры, на которых специалист тренируется. Также как вариант, можно потренироваться на «кошках», то есть на себе, например, разработав проект для внутренних процессов компании».

ЛАЙФХАК: 

  • Если сразу правильно и детально сформулировать требования к каждой квалификационной категории, то появился чёткий портрет идеального сотрудника: кто он, что знает и умеет, какие у него достижения и опыт.
  • Не раздувать ИПР. Пусть в нем будет 3-4 пункта, но реально достижимых и важных, чем 20, большая часть из которых останется невыполненной.

«Плюшки» для наставника

Безусловно, наставничество требует сил и времени и специалист должен быть материально замотивирован. Но если у человека есть склонность к передаче знаний, то здесь больше работает нематериальная мотивация.

Работа в качестве наставника даёт возможность отточить свои навыки тимлидера: постановка задач, делегирование, контроль сроков, получение обратной связи, мотивация и поддержка своего подопечного и так далее – всё проходится на практике. Чаще всего, после обучения наставник работает со своим подопечным на проекте, то есть по факту он выращивает себе помощника, который снимет с наставника рутину, и позволит ему заняться более высокоуровневыми задачами. Кроме того, отказ от наставничества — это упущенные возможности по внедрению новых идей. Ведь сочетание знаний опытного наставника и идей новичка могут дать  старт новым успешным проектам.

Инструменты для развития сотрудника на удаленке

В сложившихся условиях самоизоляции, развитие сотрудников на удалёнке — единственный доступный сценарий для большинства компаний. В «Акелон» больше 50% сотрудников работали в удаленном режиме ещё до пандемии коронавируса,  поэтому система наставничества изначально разрабатывалась под удаленный и распределенный формат ведения бизнеса.  Прежде всего, важно четко прописать все шаги и перевести документы вэлектронный вид. В «Акелон» это, например:

  • характеристика каждой квалификационной категории;
  • планы обучения по каждой категории с описанием этапов, задач, сроков, комментариями;
  • все тесты, практические задания также находятся в электронном виде;
  • формы обратной связи;
  • отчет наставника;
  • оценка наставника стажером;
  • отчет об аттестации.
  • документы должны храниться в общем контуре, желательно, облачном и на этом этапе необходимо подключить ИТ-службу. Если программа разработана для всей компании, а не для конкретной ведущей службы, то важно систематизировать все электронные документы по направлениям работы: план обучения для бухгалтерии, HR, аналитической службы, коммерческого отдела и так далее.

“Акелон” — ИТ-компания, и неудивительно, что здесь разработали специальный корпоративный модуль на платформе Directum, который позволил автоматизировать значительную часть процессов в системе наставничества.

«Много лет мы внедряем Directum заказчикам и сами используем внутри «Акелон». Это, можно сказать, «сердце» компании по документообороту, поэтому логично было перевести и все процедуры наставничества в электронный вид. Всё началось с желания автоматизировать процесс аттестации и подготовки отчетности. И хранить информацию о сданных курсах, тестах и сертификации сотрудников в едином месте – в электронной карточке работника. А сейчас это, по сути, маршрутный лист для каждого сотрудника. В нём содержатся все документы по менторству и ИПР, автоматизирован допуск к аттестации, есть механизмы, которые контролируют даты окончания испытательного срока, начисление премии наставнику в зависимости от успешности сдачи аттестации сотрудником, напоминают о подготовке регулярных отчетов и т.д.»

ЛАЙФХАК: отработайте сначала систему наставничества и ИПР на какой-то одной службе, а затем постепенно вводите во всей компании.

Наш опыт показывает, что для эффективного развития компаниии роста общего квалификационного уровня сотрудников система наставничества важна не меньше,чем самые передовые обучающие курсы со стороны и дорогостоящий рекрутинг. В «Акелон» проект показывает потрясающие результаты. Сотрудники быстрее адаптируются в новом коллективе и выходят на максимальный результат, появляется больше новых идей и инициатив, сократилось время работы над проектами. И, что особенно важно, уменьшилась «текучка» кадров, потому что каждый человек работает в команде и видит в ней перспективы развития для себя; знает цель и пути её достижения.

 

Пока комментариев нет.

Авторизуйтесь, чтобы написать комментарий