Дело № 42: об автоматизации Оценки персонала в ООО "Локотех".

3000
пользователей
15
ТОП-менеджеров
1388
сотрудников прошли оценку с использованием решения
5
месяцев (реализация проекта)
Заказчик: ООО «Локомотивные технологии»
Исполнитель: ООО МайТэк
Тэги:

Дело № 42: об автоматизации Оценки персонала в ООО "Локотех".

Описание

Сегодня мы немного поговорим о кадрах, если никто не против. В этом году мы, как всегда, как и все, охватываем новые процессы, развиваемся, придумываем разные штуки и автоматизируем их. 

Наши заказчики также не стоят на месте и подкидывают нам новые челенджи.  На этот раз мы плотно взаимодействовали с компанией «Локомотивные технологии» и разрабатывали для них новый модуль, поддерживающий проведение оценки персонала.

ஐஐஐ

О компании

ЛокоТех – это крупнейший в России вертикально интегрированный сервисный холдинг, обеспечивающий ремонт и модернизацию локомотивного парка, передачу ТПС в лизинг, производство узлов и деталей для предприятий железнодорожного машиностроения).

Всего в активе группы более 250 производственных территориально распределенных площадок, которые объединяют в себе около 58 000 человек.

Сильная команда, как известно, — это 90 % успеха. От ее состава и правильного распределения обязанностей напрямую зависит результат.

Поэтому ГК «ЛокоТех» уделяет серьезное внимание системе управления эффективностью предприятия, основной составляющей которой является оценка персонала. 

 

ஐஐஐ

Немного лирики

Не знаю как у вас, но у меня, во время первых интервью заказчики часто спрашивают: 

«А вы можете сделать так?»
«А так?»
 «А если вот так, так и еще вот так? Да, и вот так еще хотим». 
В такие моменты я на автомате думаю: «Мы можем сделать что угодно, главное иметь на вооружении четкое «зачем?»

В конкретном с «ЛокоТех» случае «зачем» было сильно аргументировано.

Во-первых, тенденциями в мировой практике, где оценка персонала обеспечивает:

  • воздействие на эффективность сотрудника;
  • повышение производительности труда;
  • изменение менталитета менеджеров: «управляй результатами, а не процессом»;
  • нацеливание сотрудников на выполнение приоритетных задач.

Во-вторых, внутренним пониманием потребности компании:

«Для нас оценка работников является инструментом управления развитием персонала и кадрового резерва, повышения мотивации и удержания работников», — говорит Мария Качановская, директор департамента оплаты труда, оценки и подбора персонала

Цели и задачи проекта

ஐஐஐ

Внимание! Флешбэк:

На момент начала проекта, в компании был опыт проведения оценки персонала в ручном режиме: печатаем, заполняем, передаем, согласуем, сводим, анализируем. Всего шесть слов скрывают масштабный процесс с огромными трудозатратами HR-специалистов, руководителей и сотрудников, подлежащих оценке.

Результаты такого взаимодействия предстали перед нами в виде разработанного регламента по проведению оценки, подготовленной методики оценки персонала и четкого осознания того, что с бумагой возиться совсем не хочется.

Поэтому основными целями проекта и пожеланиями к системе стали:

  1. Повышение личной эффективности работников за счет объективной оценки;
  2. Динамичное формирование стандартов поведения и работы, необходимых для достижения целей компании;
  3. И, главное, наличие аналитики для работы с кадровым резервом.

Методика проведения оценки персонала — это единый труд нескольких сотен руководителей компании из всех уголков страны. Мы многократно перерабатывали ее, вносили корректировки, добивались максимальной точности в формулировках. Она действительно про нас, про наши сильные стороны и возможности!” — отмечает экс-генеральный директор ООО «ЛокоТех», Юрий Дегтярев. 

Сама методика легла в основу нашего решения. Именно она обуславливает основные задачи проекта в обеспечении:

  • Оценки общей результативности работника на основании достижения личных целей, установленных самим сотрудником и достижения показателей подразделения.
  • Оценки соответствия корпоративным компетенциям, то есть установленным сверху требованиям к конкретным должностям, которые используются для подбора, оценки, обучения и продвижения сотрудников.

Основные пользователи модуля "Оценка персонала"

В зависимости от занимаемой роли, модуль обеспечивает удовлетворение потребностей трех групп пользователей.

Руководителям позволяет:

       ✔ Наладить конструктивный диалог с подчиненными

       ✔ Своевременно давать работникам обратную связь

       ✔ Определять их сильные стороны и зоны развития

       ✔ Поощрять за достижения и ориентировать на новые цели.  

Сотрудникам:

       ✔ Планировать развитие

       ✔ Уменьшить трудозатраты на прохождение оценки

       ✔ Иметь постоянный доступ к результатам оценки

       ✔ Обеспечить самооценку сотрудников наряду с оценкой руководителя 

HR-службе:

       ✔ Управлять корпоративными компетенциями

       ✔ Сформировать базу данных по сотрудникам, подлежащим оценке

       ✔ Выгружать отчётность для поддержки управленческих решений 

Используемые решения и подходы

Для того чтобы понять, что из себя представляет решение, необходимо усвоить основные этапы процесса оценки персонала
Всю работу модуля можно разделить на подготовительную и процессуальную.

В рамках подготовительных работ координаторы процесса (HR служба) обновляют библиотеку корпоративных компетенций и в соответствии с приказом: 

  • Выделяют должности или группы должностей, по которым планируется провести оценку.
  • Создают/актуализируют перечень компетенций, на соответствие которым мы хотим оценить.

Каждая компетенция обладает распределенным по уровням (А,В,С) описанием индикаторов согласно методике оценки.

После того, как компетенции на текущий период заполнены, сотрудник HR инициирует запуск процесса оценки.

ஐஐஐ

Как, собственно, это происходит:


 

1. Постановка КПЭ и целей 

На этом этапе решаются две параллельные задачи: 

1) Подстановка и утверждение показателей подразделения (инициирует Руководитель в модуле Карты КПЭ)

2) Согласование инициативных целей (сотрудник создает для себя Бланк оценки и формулирует цели или показатели, которые хотел бы достичь со сроком исполнения, после чего карточка уходит на согласование. На очной встрече руководитель подтверждает релевантность и актуальность целей, проставляет вес каждой цели. 

 Все последующие работы осуществляются в Бланке оценок работника.

2.    Текущее наблюдение за поведенческими проявлениями

На этом этапе участники мониторят достижение показателей в карте подразделения и цели сотрудника (реализация проектов, проф. развитие и прочее). Для мониторинга состояния личных целей в системе создается отчет:

3.    Оценка Эффективности

Данная оценка строится на основании достижения результатов по показателям, которые мы установили ранее (в расчеты вплетены хитроумные формулы и все такое)

4.    Оценка корпоративных компетенций

HR-служба запускает массовую рассылку для начала оценки эффективности. Сотрудникам предлагается пройти оценку на соответствие корпоративным компетенциям и поставить цели на следующий год. По завершению самооценки сотрудником руководителю придет задание на проведение оценки и организацию очной встречи с сотрудником

При создании бланка и выборе уровня должности система автоматически подтягивает набор компетенций, которые должны быть оценены у данного работника (для руководителей разного уровня и специалистов эти компетенции разные).

Ознакомиться с возможностями оценки можно в предлагаемых ниже демо-роликах

 

 

5.    Очная встреча

На очной встрече устраняются возможные разногласия и обсуждается: 

  • Общая результативность работника (уровень достижения личных целей и вклад в показатели подразделения).
  • Оценка корпоративных компетенций сотрудника со стороны руководителя.

6.    Формирование рейтинга

По мере завершения оценки всех сотрудников подразделения руководитель формирует Рейтинг работников и отправляет его на утверждение. Результаты оценки используются для построения общего рейтинга эффективности сотрудников



Каждому работнику присваивается буквенное значение достигнутого уровня эффективности

       Первая буква показывает уровень результативности (по КПЭ и Целям), 

       Вторая буква – уровень развития корпоративных компетенций. 


Результаты и эффективность внедрения "Оценки персонала"

В 2018 году HR-специалисты «ЛокоТех» опробовали решение на 1388 сотрудниках.  

Была проведена полная оценка компетенций выбранной группы и постановка целей на 2019 г.

Техническое решение пока обкатывается, но кое-какие выводы мы уже можем сделать:

  1. Получено представление о текущем уровне знаний, навыков и умений персонала.
  2. Упорядочены требования к деловым качествам, создана возможность управлять ими.
  3. Сформированы Рейтинги сотрудников по текущим результатам оценки.
  4. Дана обратная связь сотрудникам для возможности планирования собственного развития

На правах бонуса отмечаются результаты:

  • Сокращение длительности подготовки бланков оценки;
  • Уменьшение времени поиска бланков и сопутствующих документов;
  • Ускорение согласования и проведения оценки;
  • Сокращение числа невыполненных заданий;
  • Ускорение подготовки итогового рейтинга;
  • Снижение затраты на создание копий и печать бланков и отчетов;
  • Сокращение времени передачи документов на исполнение и согласование;
  • Повышение исполнительской дисциплины сотрудников;
  • Снижение потерь бумажных экземпляров документов.

Как результаты отразились на работе компании

На сегодняшний день результаты прохождения оценки используются для:

  • Начисления годовой премии (размеры плюшек)
  • Индексации окладов (прозрачная аргументация)
  • Формировании кадрового резерва (для закрытия потребностей компании)

Показатели проекта

  • 3000 пользователей
  • 1388 пользователей прошли оценку с использованием решения
  • 15 автоматизированных ТОП-менеджеров
  • 8 человек команда проекта от исполнителя и заказчика
  • 38 обученных специалистов
  • Срок выполнения 5 месяцев

Почему "Оценка персонала" востребована сегодня

В зависимости от положения сотрудника в рейтинге и его статуса (выдающийся, целевой, низкий) руководители могут принимать более объективное и взвешенное решение по  выстраиванию формата взаимодействия с сотрудником. (Примерная модель стратегии отношений представлена ниже).

Благодаря реализации руководителями и специалистами своих индивидуальных профессиональных целей, а также увеличению уровня соответствия корпоративным компетенциям, обеспечивается достижение стратегических целей компании.
Компетенции в свою очередь: 

  • помогают компании говорить на одном языке, когда обсуждается стратегия, оценка эффективности, критерии успеха, 
  • дают общие стандарты для работы с персоналом, в том числе понимание набора требований к конкретным должностям для подбора, оценки, обучения и продвижения сотрудников, 
  • дают возможность сотрудникам оценить свои сильные стороны и области развития, планировать профессиональный и карьерный рост

Формат обучения и участники

В рамках внедрения модуля было организовано поэтапное обучение ведущих и рядовых пользователей и сотрудников HR службы

Форматы обучения включали в себя:

  • Проведение онлайн обучения для ведущих пользователей
  • Семинары для сотрудников HR службы.
  • Вебинары для рядовых пользователей

Помимо общей инструкции по работе с модулем для дальнейшей организации обучения новых сотрудников разработаны кейсы тестирования модуля. Кейсы предназначены для быстрого освоения порядка работы с модулем.

Планы по дальнейшему развитию модуля

Основное направление развития модуля — это добавление библиотеки рекомендаций по развитию персонала и формирование индивидуального плана развития.

Также мы планируем вписать данное решение в систему управления эффективностью предприятия (т.е осуществить интеграцию с внедренными модулями, такими как карты функционального управления и должностные инструкции)

Данная система состоит из двух уровней. Стратегического и оперативного.

На стратегическом уровне мы: 

  • Распределяем цели и задачи каждого подразделения организации
  • Закрепляем подчиненность и состав подразделений 
  • Закрепляем задачи и обязанности, права и прочее по каждому сотруднику

На оперативном уровне

  • Назначаем показатели, мониторим достижение

ஐஐஐ

Кому система будет полезна?

Такая система подойдет для организации, которая характеризуется динамичной структурой, частым движением кадрового состава, и, главное, желанием использовать/развивать внутренние кадровые ресурсы.

В этом случае система позволит:

  • Оперативно обновлять должностные инструкции (самого сотрудника и всего состава подразделений), 
  • Изменять состав структурных подразделений и их функций
  • Составлять новые планы развития сотрудника 
  • Следить за изменением производительности подразделения при переводе сотрудников. (КПЭ)

ஐஐஐ

Эпилог

По результатам наших наполеоновских планов мы получим систему, которая послужит основой принятия решений о перераспределении целей или обязанностей подразделений, а также координации их состава с учетом баланса сотрудников разного уровня эффективности.

 

Состав команды проекта

Команда исполнителя:

Бояджян Кира - руководитель проекта, аналитик
Тарасов Дмитрий – разработчик
Андарзянов Ильдар – разработчик
Афонов Дмитрий - разработчик

Рабочая группа заказчика:

Качановская Мария - руководитель проекта
Каналина Ольга - эксперт предметной области
Зорин Александр - эксперт предметной области
Аглиулина Диана - ведущий пользователь

Дополнительные файлы

Ссылка на презентацию: Система оценки персонала в компании «Локомотивные технологии». DEF 2018 (32041143 v1).PDF

Отзыв: Отзыв по автоматизации процессов по оценке персонала в ГК _ЛТ.pdf

Номинация: Olimpio
19
Подписаться
Опубликовано:
25 декабря 2018 в 12:38
  • Утверждено
  • 2

Комментарии

Модуль "Оценка персонала" предусматривает возможность сотрудника оценить себя на соответствие корпоративным компетенциям. Затем сотрудника оценивает руководитель, далее проводится очная встреча по обсуждению возникших разногласий.

Оценка корпоративных компетенций задаётся на уровне: Соответствует/Не соответствует тот или иной сотрудник выбранной компетенции. Используемые понятия довольно общие. Небольшое предложение: если руководителю понадобится более детальная оценка, то можно использовать распространённую модель по четырём основным показателям:

0 – компетенция не проявлена в момент оценки или отсутствует у оцениваемого полностью;

1 – компетенция проявлена недостаточно, знания с пробелами, умения слабые, навыка нет;

2 – компетенция проявлена достаточно, знания достаточны, умения сформированы, навык есть;

3 – проявлена сверх достаточно, знания, умения и навыки на уровне мастера, есть понимание и мотивация.

Данная модель поможет уменьшить недопонимания между сторонами и быстрее прийти к соглашению.

 

Наталия, спасибо за комментарий. 

В нашем случае детализация оценки соответствия корпоративным компетенциям обеспечивается их содержанием.
Данное решение мы разрабатывали под действующую методику оценки заказчика, согласно которой описание каждой компетенции разделено на уровни развития, по которым можно отследить степень ее освоения сотрудником.
Т.о. решение об упрощении показателей оценки было принято сознательно, для автоматизации алгоритма прохождения по уровням и уменьшения времени, которое тратится на заполнение формы, поскольку заполняется она при очной встрече с сотрудником (в этот момент мы ориентируемся на диалог).
Очные встречи, в свою очередь, служат для обсуждения оценки, устранения недопонимания между сторонами и выявления итогового результата оценки (для их проведения также разработана методика).

Авторизуйтесь, чтобы написать комментарий