Проект оптимизации документооборота ГК «Компания», или Как на примере 8-ми видов документов сделать работу корпорации проще и легче

19 7

Уважаемые коллеги, рассказ пойдет о проекте по оптимизации документооборота для одного из клиентов ООО «МайТэк», пожелавшего остаться инкогнито. Для удобства, предлагаю обозначить заказчика, как ГК «Компания», все общение с которым происходило через РПЗ – руководителя проекта от заказчика.

ГК «Компания N» — российская группа производственно-сервисных компаний. Основные виды деятельности — производство и поставка «продукции» различного назначения, инженерная поддержка заказчиков по вопросам применения «продукции» и сервисные услуги.

На момент обращения в МайТэк ГК «Компания N» уже работала в DIRECTUM 5.2. Но несмотря на то, что система для ускорения документооборота у них была, имелся ряд проблем. Например, средний срок согласования приказа составил 15,3 дня против отведенных по регламенту 4 дней.

Но мы уверены, что документооборот может быть простым, понятным, а самое главное – эффективным. Внимательно изучив все вводные данные, мы приступили к поиску решения сложившейся ситуации.

Бизнес-процессы "как есть"

Начать исследование предполагалось с самих бизнес-процессов, путем отсеивания групп документов по их принадлежности к той или иной области документооборота. Был подготовлен предварительный план работ, презентованный РПЗ. Но переговоры зашли в тупик, когда представитель заказчика сообщил нам, что «ГК Компания» пыталась самостоятельно провести подобную работу и потерпела фиаско.

Причиной неудачи послужили несколько факторов:

  • Наличие нескольких систем для работы с документами
  • Переплетение документов внутри бизнес-процессов

Тогда стало понятно, что проблема оказалась намного серьезней, чем могло показаться на первый взгляд: от использования различных систем и отсутствия оптимизации движения документов пострадал весь процесс документооборота «ГК Компания». В таком ключе рассматривать бизнес-процессы было бы невозможным, т.к. на понимание и описание схем ушло бы от полутора до двух лет. Разумеется, такой роскоши, как время, у нас не было, а значит, данный вариант нам не подходил.

Но неудачи закаляют. Отбросив в сторону идею с бизнес-процессами, мы снова приступили к поиску точек входа для аналитики документооборота «ГК Компания N». Рассуждали долго, обдумывали каждый возможный вариант, но каждый новый подход заводил нас в тупик. До определенного момента. На одном из этапов обсуждений, когда уже после 3-х часового непрерывного совещания казалось, что решение найдено не будет, директор департамента проектов МайТэк Сарваров Айдар предложил необычную идею: двигаться не от бизнес-процессов, а непосредственно от документов.

От процессов к матрице документооборота

Стоит отметить, что подобная идея поначалу показалась нам весьма абстрактной, но чем дальше мы продолжали обсуждение, тем яснее становилась картина. Подобный подход позволял взглянуть на проблему «по частям», подробно разобрав весь документооборот компании на составляющие:

  • Схемы движения документов
  • Количественные показатели
  • Временные затраты на обработку
  • Затрагиваемые бизнес-процессы

Согласовав план работ с РПЗ, мы приступили к реализации. Первым этапом было составление детальной и ёмкой матрицы документооборота ГК «Компания N», куда вносились все данные о существующих документах:

  • Название документа
  • В каком виде документ заносится в организацию
  • В каком виде проходит каждую из стадий жизненного цикла
  • Сколько документов формируется в год
  • Сотрудники, работающие с документом
  • Обязательность хранения в бумажном виде
  • Взаимодействие с контрагентами
  • В какой системе с документом проводится та или иная работа
  • Что служит основанием для создания документа
  • Что является следствием рассматриваемого документа
  • И многое другое

Сбор данных и структурирование результатов

Список был весьма внушительным, а к моменту сбора всей информации матрица документооборота превратилась в таблицу, количество строк которой перевалило за 1200. Тогда начался второй этап работы – выяснение процентных долей каждого вида документа от всего документооборота компании. Результаты оказались весьма интересными: было установлено, что 95,69%, то есть 233,212 шт. от всего документооборота составляли всего 8 документов, а именно:

  1. Акты
  2. Счета
  3. Документы фонда оплаты труда
  4. Приказы
  5. Договоры
  6. Письма (входящие и исходящие)
  7. Авансовые отчеты
  8. Бухгалтерские отчеты

Тогда было принято решение сосредоточить силы на изучении каждого из 8 документов, составлявших 95% документооборота, отдельно. Это позволяло более глубоко изучить проблему и погрузиться в нюансы работы с ними, а также найти главную цель – узкие моменты для оптимизации процесса работы с документами.

Изучение документов было начато с детальной аналитики следующих показателей:

  • Количество создаваемых документов в год
  • Количество сотрудников, работающих с документом
  • Фонд временных затрат сотрудников на выполнение заданий по работе с документом
  • Стадии жизненного цикла документа
  • СЭД и другие системы, где документ фигурирует
  • Схема движения
  • Проблемные места в работе с документом
  • Стоимость процесса работы с документом

И обратно к процессам

Данных вполне хватало для того, чтобы составить детальные отчеты по каждому документы. В ходе исследования, было установлено, что проблемы для каждого из рассматриваемых объектов, зачастую были схожи:

  • Документы вносились в ГК «Компания N» разрозненно
  • Жизненный цикл документа протекал в нескольких системах одновременно
  • Процессы согласования документов не были оптимизированы в части отказа от бумажных копий
  • Процессы согласования не были оптимизированы в части согласующих лиц
  • Большое количество возвратов документов на доработку в результате некорректного выполнения заданий (отсутствие необходимых вложений; неверное оформление реквизитов)
  • Сотрудники ГК «Компания N» не использовали функционал СЭД DIRECTUM на необходимом уровне

На основе полученных данных был разработан комплекс мер по оптимизации тех или иных аспектов работы с документами. Так, например, для договорных документов рекомендации заключались в отказе от распечатывания бумажных копий для подписания, а также переносу всего процесса согласования из нескольких систем в СЭД DIRECTUM. Дополнительно было предложено улучшить существующие шаблоны документов, актуализировать формы и реквизиты, провести обучение сотрудников ГК «Компания N» по работе с документами.

Располагая данными от фонда оплаты труда ГК «Компания N» по временным затратам сотрудников на работу с каждым видом документов, а также имея информацию о ставках каждого специалиста, была рассчитана стоимость процесса согласования каждого документа на текущий момент и стоимость после оптимизации.

Итоги этапа аналитики

Таким образом, в результате детального исследования процессов, связанных всего с 8 документами в «ГК Компания N», нам удалось получить следующие показатели:

  • Сокращение стоимости обслуживания бизнес-процессов на 18-20%
  • Централизация и организация безбумажного документооборота в одной СЭД
  • Получена подробная карта движения документов
  • Уменьшение среднего срока согласования на 50-70%, в зависимости от рассматриваемого документа
  • Уменьшение возвратов документов на доработку по причине неверного оформления и/или отсутствия вложений
  • Сокращение затрат на использование бумаги в размере 18,344 листов или 37 пачек, и как следствие, сохранение природы

В настоящее время этап аналитики завершен. На его выполнение у двух аналитиков МайТэк ушло 6 месяцев. Сейчас начался этап внедрения всех предложенных мер по оптимизации. План-график развития построен на ближайшие 2 года. Среди основных идей проекта – полный отказ от бумажных документов, в том числе и в кадровых процессах.

Работы предстоит много, но мы уверены, что полное понимание процессов, прозрачность и хорошо настроенный процесс работы с документами – залог успеха. А СЭД DIRECTUM – отличный инструмент для достижения высокоэффективного, качественного и легкого документооборота.

 
Станислав Кассихин

Роман, спасибо за статью! Вы указываете в своей статье, что у Заказчика использовалось несколько различных систем для работы и согласования договорных документов. Тут имеется ввиду, что у Заказчика несколько СЭД, и какое-то подразделение работает в одном СЭД, а какое-то в другом? Или просто не все участники цепочки согласования документа использовали DIRECTUM, а работали с бумагой или с "условной" 1С?

Роман Покидюк

Станислав, благодарю за отзыв! 

Отвечая на ваш вопрос, поясню: у заказчика не было централизованного согласования какого-либо из 8-ми, рассматриваемых нами, документов. Процедура была разрознена на несколько систем, а также стадии работ с бумажной копией документа. 

Наталья Демина

Роман, хотелось бы понять, почему организация в принципе оказалась в такой ситуации при внедренной СЭД? Означает ли ГК распределенную структуру, и, если да, то как именно была организована распределенная работа в системе или системах? Количество различных видов документов как-то связано с наличием множества структурных подразделений?

Роман Покидюк

Наталья, доброго дня!

Как выяснилось в процессе работы - организация-заказчик оказалась в такой ситуации по совокупности различных факторов. Из ключевых могу обозначить следующие:

  • Наличие у организации-заказчика бизнес-единиц, работающих "в полях" и не имеющих возможности использовать какую-либо СЭД в формате реального времени; (Частично отвечает на ваш второй вопрос)
  • Отказ некоторых подразделений переходить на новые системы под предлогом "У нас все итак работает! Вы только сделаете хуже!";
  • Отсутствие четких рамок по согласованию тех или иных документов, а также участникам согласования, что привело к ситуации, где документ, требующий согласования всего, например, четырех руководителей, попутно обрастал еще десятком дополнительных согласующих.

Как видите, стандартный, если можно так выразиться, набор. Позволю себе добавить, что это вполне "обычная" ситуация, возникающая при попытках компаний-заказчиков самостоятельно навести порядок в бизнес-процессах, не имея полного понимая предметной области. 

Станислав Кассихин

Роман, спасибо за ответ. У меня ещё вопрос, который касается приведенных данных по улучшению показателей. Я правильно понимаю, что эти данные смоделированы, а не реальны? и внедрение предложенного решения только начинается. Или это данные, которые вы получили в результате тестового внедрения в одном-двух подразделениях Заказчика?

Роман Покидюк

Доброго дня, Станислав!

Данные, приведенные в разделе улучшения показателей - смоделированы, все верно. Наша задача, как аналитиков, в том числе и в прогнозировании результатов и показателей на этапах "до" и "после". Однако, это вовсе не отменяет того, что данные, приведенные в разделе улучшения показателей - недостижимы! :)

В статье указано, что это был лишь этап аналитики в рамках огромного проекта по оптимизации документооборота. Полученные данные - отправная точка для дальнейших работ. Сейчас этап аналитики завершен, начался этап внедрения всех предложенных нами мер по оптимизации.

Роман Покидюк: обновлено 03.04.2018 в 16:59
Светлана Гржещук

Роман, добрый день! Заинтересовала тема автоматизации авансовых отчетов, готова ли компания (была или сейчас) к полному уходу от бумаги в данном случае?. Прошло больше года с публикации поста, подскажите, по данному проекту есть продвижения? Можете поделиться, в чем заключался план автоматизации именно авансовых отчетов (создание и согласование в СЭД или иной системе, подразумевался полный уход от бумаги или нет) и удалось ли продвинуться в реализации? 

Авторизуйтесь, чтобы написать комментарий