Разработка методики тиражирования и комплексная автоматизация холдинга

Проект реализован во многопрофильном холдинге с высокой численностью сотрудников и разноплановыми бизнес-направлениями, включает 6 компаний.

Предыстория проекта

Решение о внедрении корпоративной системы электронного документооборота назревало давно и стало вынужденной мерой для наведения порядка в управленческой деятельности холдинга. На момент старта проекта документооборот представлял собой хаотичную комбинацию следующих инструментов: электронная почта, бумажные журналы, Excel-таблицы, устные договоренности и личная память сотрудников. Это приводило к рассинхронизации процессов и отсутствию единого информационного пространства.

Основные боли:

• Отсутствие единого окна: невозможно было определить, где находится документ, кто его согласовывает и какая версия актуальна;
• Нарушение сроков согласования: отсутствие SLA по процессам делало невозможным контроль длительности согласования договоров;
• Потеря документов: поиск подписанного договора мог превратиться в полноценное «расследование» с привлечением нескольких отделов;
• Отсутствие информации об актуальном статусе: в любой момент времени нельзя было получить достоверную информацию о стадии прохождения договора;
• Конфликты между отделами: постоянные жалобы смежных подразделений друг на друга за затягивание согласования;
• Проблема замещений: при уходе сотрудника в отпуск или на больничный документы «зависали», так как не было автоматической передачи ответственности;
• Размножение версий: в почтовой переписке терялась хронология согласования, появлялись противоречащие друг другу версии одного документа;
• Низкая исполнительская дисциплина: поручения «повисали в воздухе», контроль их исполнения был затруднен или отсутствовал вовсе, договоры можно было согласовывать неопределенное время, пока Инициатор лично не обратится к ответственному сотруднику.

Особенно критичны проблемы были в договорном процессе:

Эти системные проблемы регулярно поднимались на совещаниях руководством холдинга. Вопрос внедрения аппаратно-программного комплекса для автоматизации документооборота перешел из разряда «мы подумаем» в категорию «необходимо» для обеспечения управляемости бизнеса.

Как выбирали продукт

В начале решения внедрять именно Directum и близко не было. Прежде чем мы поняли, что будет внедряться именно Directum, мы прошли несколько этапов, о которых тут необходимо написать.

Этап 1: Подготовительный - 24.02.25 - 23.05.25

• Исследование потребностей;
• Составление технического задания;
• Выбор продукта

Этап 2: Планирование - 24.05.25 - 10.07.25

• Утверждение методики внедрения;
• Проработка нюансов;
• Презентация и утверждение у бизнеса

Исследование рынка: какие подходы мы рассматривали

Перед выбором системы мы провели комплексный анализ рынка СЭД-решений и доступных моделей внедрения. Нам было важно найти не просто «программу», а оптимальный баланс между сроками, стоимостью, качеством и возможностью тиражирования.

В ходе исследования мы выделили несколько принципиально разных подходов к автоматизации, которые предлагались на рынке:

• Подход 1: Классический проектный подход - Полноценный проект с двумя командами (Заказчик + Подрядчик). Сроки 5–7 месяцев. Предполагает детальное обследование, написание ТЗ, разработку, тестирование;
• Подход 2: Самостоятельное внедрение - Предполагает ограниченное число участников в команде проекта, позволяет оптимизировать процесс внедрения системы с целью сокращения сроков введения в опытную эксплуатацию и минимизации возможных рисков при внедрении, а также сниженные расходы на внедрение.

Различной степени готовности программные продукты (ПП):

• ПП 1: максимально готовый инструмент для настройки «У нас есть максимально готовый инструмент, который вам с нашей помощью «просто» нужно настроить его под себя», есть No-Code и Low-code для доработок;
• ПП 2: методологически готовый продукт внедрение «коробочного» решения с фиксированным функционалом, есть No-Code для доработок. Если чего-то нет в коробке - либо отказываемся, либо дорабатываем отдельно;
• ПП 3: Кастомная разработка (кодинг): Полноценная доработка системы под специфические требования с написанием программного кода.

Directum пришелся нам по душе по следующим причинам:

1. Модель «Самостоятельное решение» когда нам прямо заявили, что коробочное решение на 99% готова под ваши потребности – В нашем случае эта модель попала точно в цель нашего запроса;
2. Сжатые сроки: Внедрение заняло всего 1–1,5 месяца на каждую очередь (вместо классических 5–7 месяцев);
3. Экономическая эффективность: относительно низкая стоимость исходя из 5-летнего цикла владения;
4. Прозрачная методология: Понятные и проработанные этапы проекта (развёртывание, настройка, опытная эксплуатация), которые легко масштабировать;
5. Качественное обучение: Вендор предоставил полноценное обучение как для ключевых специалистов команды внедрения, так и для конечных пользователей;
6. Постпроектная поддержка: Наличие пакета услуг для сопровождения системы после внедрения;

Цели и задачи внедрения Directum RX

Заказчиками выступили топ-менеджеры: генеральные директора двух предприятий.

Основная цель: комплексная автоматизация определенных процессов документооборота предприятий для реализации бизнес-целей и ожиданий заказчиков:

• Соблюдение сроков и порядка согласования документов за счет внедрения формализованных маршрутов;
• Исключение потери документов: создание единого централизованного архива с понятной структурой и поиском;
• Обеспечение своевременного и полного исполнения поручений с возможностью контроля со стороны руководителей;
• Исключение нарушений сроков подписания документов с контрагентами (штрафы, срывы сделок);
• Четкое закрепление ответственности за каждым документом на всех этапах его жизненного цикла;
• Обеспечение прямого доступа к документам для сотрудников без необходимости привлекать смежные отделы;
• Бесперебойность процессов при смене исполнителей или их отсутствии (отпуска, больничные, увольнения) за счет автоматического перенаправления задач.

Автоматизируемые процессы:

• Согласование договорных документов;
• Работа с входящей документацией;
• Работа с исходящей документацией;
• Работа с организационно-распорядительной документацией (приказы, распоряжения);
• Работа со служебной документацией (служебные и докладные записки);
• Постановка и контроль исполнения поручений;
• Управление процессом организации совещаний (подготовка повесток, оформление протоколов);
• Управление доверенностями.

Было решено провести пилот на базе коробочного решения Directum RX и и вторую очередь внедрения .

Для этого необходимо было решить задачу: разработать универсальную методику внедрения коробочного Directum RX, пригодную для тиражирования на все юридические лица холдинга, и подтвердить её эффективность в ходе двух последовательных внедрений в различных бизнес-контурах.

Стратегия внедрения

Была выбрана четырехэтапная стратегия.

Этап 1. Пилотный проект (выполнено)

Предприятия с максимально низким влиянием на бизнес в целом:

• 5 компаний (одна сфера деятельности);
• 120 сотрудников;
• Цель: отработать методологию, настроить базовые процессы, выявить «узкие места» и создать воспроизводимый стандарт внедрения коробочного решения Directum RX. Пилот должен был ответить на вопрос: «Как сделать внедрение быстрым, типовым и безболезненным для следующих очередей?»

Этап 2. Тиражирование на производственное предприятие (выполнено)

Иная сфера деятельности, более высокое влияние на бизнес

• Производственное предприятие холдинга;
• 100 сотрудников;
• Цель: проверить разработанную методику на корректность в условиях производственной специфики, подтвердить, что подход универсален и работает независимо от профиля бизнеса.

Этап 3. Стабилизация и оценка, 6-12 месяцев (В процессе) 

• Содержание этапа: Сбор обратной связи от пользователей первых двух очередей, мониторинг загрузки системы, анализ достижения ключевых показателей эффективности (KPI), регулярное информирование (1 раз в квартал) бизнеса;
• Цель: получить объективные данные об успешности внедрения, выявить лучшие практики и зоны роста, подготовить аналитический базис для принятия стратегического решения о полном масштабировании.

Этап 4. Тиражирование на весь холдинг (в плане)

• Содержание этапа: внедрение Directum RX во всех остающихся юридических лицах холдинга с использованием отработанной на Этапах 1-2 методики и с учётом обратной связи, собранной на Этапе 3;
• Цель: достижение 100% покрытия документооборота холдинга в единой цифровой среде.

Используемые решения

Состав ПО Directum RX:

1. Управление документами;
2. Управление процессами;
3. Делопроизводство;
4. Договоры;
5. Мобильное приложение;
6. Модуль интеграции со СБИС;
7. Модуль управления совещаниями;

Ход проекта

Старт (Договорная работа) – 11.07.25 (Пилот - Очередь 1) - 06.10.25 (Очередь 2)

Завершение (ОПЭ) – 06.11.25 -(Пилот - Очередь 1) - 21.01.26 (Очередь 2)

Этап 3: Договорная работа (Пилот - Очередь 1) - 11.07.25 – 21.07.25;

Этап 4: Оплата (Пилот - Очередь 1) - 21.07.25 – 28.07.25

Этап 5: Внедрение (Пилот - Очередь 1) - 28.07.25 – 09.09.25 (1 месяц и 11 дней (31 рабочий день))

• Развертывание виртуального сервера;
• Установка системы электронного документооборота (СЭД) на сервер;
• Настройка и тестирование СЭД;
• Обучение консультантов и администраторов.

Этап 6: Опытно-промышленная эксплуатация (ОПЭ) (Пилот - Очередь 1) - 10.09.25 – 06.11.25

Этап 7: Договорная работа (Очередь 2) - 06.10.25 – 20.10.25

Этап 8: Оплата (Очередь 2) - 20.10.25 – 22.10.25

Этап 9: Внедрение (Очередь 2) 23.10.25 – 30.11.25 (26 рабочих дней)

Этап 10: Опытно-промышленная эксплуатация (ОПЭ) (Очередь 2) 01.12.25 – 21.01.26

Этап 11: Обратная связь, сбор аналитики, анализ достижения критериев успешности проекта с 22.01.26 – по текущий момент.

Настройка системы

• Очередь 1 – строго в рамках дорожной карты, предоставленной подрядчиком;
• Очередь 2 – на 20 % быстрее чем планировалось по дорожной карте, команда подрядчика отличалась только специалистом по настройке системы;

Обучение сотрудников прошло по плану, это положило начало нашему внутреннему центру компетенций, при ОПЭ очереди 2 практически любые проблемы и донастройки решались быстро.

Внутренний Центр компетенций успешно закрыл более 477 запросов, только 5 % обращений (большинство на стадии Пилота) были переданы подрядчику и выполнены в рамках договора гарантийной поддержки.

Обучение и развитие

До внедрения была собрана аналитика по пользователям: Компания; Подразделение; Критическая роль для бизнеса; Умение пользоваться компьютером; Отношение к СЭДО; Количество договорных документов по подразделению. На основании аналитических данных сотрудники были разбиты на несколько очередей внедрения, было выбрана пилотная группа;

Также мы приняли решение начать внедрение с самого сложного с договорного процесса, остальные процессы внедрялись по остаточному принципу;

Нашей целью было создать критическую массу пользователей использующих Директум.

Были приобретены несколько обучений по всей системе от Директум, даты подогнаны под очереди внедрения;

На следующий день после обучения от Директум, мы проводили свое обучение по договорному процессу;

В этот же день начался этап ОПЭ, с каждым без исключения сотрудником, состоявшим в очереди внедрения было проведено персональное обучение, как войти в систему, как донастроить под себя, как запустить или согласовать первый договорной документ;

В первый день было полностью согласовано несколько договорных документов;

Критическая масса сотрудников была набрана примерно за 2,5 недели;

Центр компетенций

При этом созданный внутренний центр компетенций работал на прием звонков, обходя все системы поддержки (SD), для моментальной реакции и оказания помощи, но после этапа ОПЭ было немного проблематично перевести сотрудников обратно в СервисДеск, но это мелочи;

Была создана База Знаний, куда были выложены инструкции, записи вебинаров, решение типовых проблем;

Периодически проводятся интервью с пользователями системы для получения обратной связи и предложений по улучшению процессов и удобства пользования системой.

Обучение при обновлениях системы

При обновлениях системы рассылается письмо с изменениями системы, если изменение важное, как например для нас было важно, что можно фильтровать входящие документы из ЭДО (СБИС), было проведено персональное обучение с сотрудниками ответственными за эту роль.

Наши специалисты Центра компетенций все прошли аттестацию, уверен всем им это поможет в их карьере тем или иным способом.

Мы проводим опросы и интервью с пользователями, и это позволяет решать многие вопросы, а также сглаживать некоторые проблемы, связанные с нежеланием сотрудников переходить и использовать новую систему.

Сложности внедрения

На стадии Пилота, было достаточное количество замечаний к настроенной системе, которые вместе со специалистами Директум решались быстро, из графика мы не выбились.

Некоторые наши ожидания работы системы оказались не тем, что мы ожидали – например, при отправке на доработку в параллельном согласовании, система пропускала тех, кто уже согласовал. Были случаи, что решения были найдены, были случаи, что нам предложили написать пожелание к системе.

Но в целом, все прошло очень гладко, быстро и четко. Самое главное при тиражировании это подтвердилось.

Как изменились процессы

Основная боль до внедрения – Договорной процесс. 

До - Использовалась электронная почта, и физические документы.

После – Процесс был создан по нашей схеме с помощью No-Code и переделывался уже минимум 6 раз с помощью специалистов нашего центра компетенций. В системе были все необходимые механизмы для реализации нашего процесса.

Немного цифр за 4 месяцев использования системы:

• Загружено исторических договоров – более 500
• Количество договорных документов в стадии подписано с двух сторон – более 800
• Количество подписанных договорных документов через сервис электронного обмена – 25 %
• Среднее время прохождения договорного документа от инициации до возврата подписанного документа от контрагента (рабочие дни) - 5,94 (до внедрения системы 2-3 недели)

Среднее время согласования (рабочие дни) - 2,07 (до внедрения системы 1-2 недели)

% пройденных согласований в рамках 1 рабочего дня - 42,5%

Количество договорных документов, отправленных на 2 круг согласования - 15%

Договорной процесс Персональные показатели – Исполнительская дисциплина

Период: с 06.11.2025 по 04.02.2026 (показатели, указанные в скобках за период с 10.09.2025 по 05.11.2025)

Отзывы пользователей

Изменения коснулись практически всех сотрудников следующих подразделений: коммерческий отдел, юридический отдел, отдел МТО, администрация, производство, бухгалтерия и финансовый отдел, инженерный отдел.

Деятельность перевернулась на 100%, тут можно многое сказать и написать, но прежней она уже не будет, это реальный пример цифровизации процессов.

Мы проводим 1 раз в квартал опросы пользователей, ниже немного инфографики:

Опрос: Удовлетворенность договорным процессом

Опрос результаты: Удовлетворенность системой в целом

В большинстве от пользователей положительная обратная связь и уверен, что проект будет распространён на весь холдинг.

Из интересных примеров, получена обратная связь об уменьшении конфликтных ситуаций между подразделениями на этапе согласования договорного документа.

Результаты

Основные факторы нашего успешного проекта

1. Эффективная модель внедрения: скорость и экономия

• Внедрение на основе готовых решений: выбранная методология доказала свою эффективность. Мы активно используем стандартный функционал системы, что позволяет быстро запускать процессы и минимизировать дорогостоящие доработки;
• Прямая экономия бюджета: такой подход позволяет снизить стоимость внедрения более чем на 50-60% по сравнению с классическими проектами, где больший объем работ приходится на кастомизацию (доработки).

2. Сроки внедрения

• Экспресс-внедрение менее чем за 1,5 месяца (традиционное внедрение – от 5-10 месяцев);
• Полноценный запуск системы от старта внедрения до старта работы пользователей занял всего 1 месяц и 11 дней (Очередь 1) и .1 месяц и 8 дней (Очередь 2) Это стало возможным за счет использования готовых решений и отказа от кастомизации (доработок);
• Бизнес-процессы, автоматизированные в течение 1-2 месяцев, не успевают «устаревать».
• Этап опытно-промышленной эксплуатации (ОПЭ) занял 1 месяц и 26 дней (Очередь 1) и .1 месяц и 21 дней (Очередь 2)

3. Внутренний Центр компетенций

• Готовы к передаче опыта: база знаний, полученный опыт, сертифицированные специалисты и набор настроенных типовых процессов

Оправданные ожидания от проекта

• Ставка на коробочное решение;
• Быстрое внедрение;
• Методологически готовый продукт;
• Цена/качество.

Бизнес-показатели

• В среднем согласование ускорилось более чем на 100%, было 7-10 рабочих дней, стало 2,88 р.д.
• Согласование согласующим комитетом ускорилось более чем на 100% с 4-5 рабочих дней до 2,07 р.д
• 25% (каждый четвертый) договорной документ подписан через ЭДО (СБИС)

Планы по развитию

• Тиражирование по отработанной методике на весь холдинг.
• Из процессов: Согласование заявки на оплату.
• Интеграции: с 1С ERP.
• Из доработок в типовом функционале хотелось бы увидеть развитие системы аналитики и отчетности для руководства холдинга.

Команда проекта

Очередь 1

Заказчик – 5 сотрудников:

• Руководитель проектов – Лапин Александр;
• Руководитель службы ИТ и эксперт по бизнес процессам;
• 2 системных администратора, 
• Специалист сопровождения.

Очередь 2

Заказчик – 4 сотрудника:

• Руководитель проектов – Лапин Александр;
• Руководитель службы ИТ;
• Системный администратор;
• Специалист сопровождения.

Подрядчик – 6 сотрудников (Очередь 1) и 5 сотрудников (Очередь 2):

Об авторе заявки

Лапин Александр – 20 лет в ИТ, за плечами - десятки проектов различного масштаба и сложности;

Моя роль – руководитель проекта со стороны Заказчика;

Проект очень важен для бизнеса и несет важную трансформацию;

Лично мне он помог познакомиться с многими интересными людьми, познакомиться с современными производствами, сделать действительно правильное дело для Компании, получить удовлетворение от результата и его последствий.

Улучшил следующие компетенции и навыки: глубокое понимание бизнес-процессов; управление распределённой командой, навыки убеждения и управления сопротивлением, навык выстраивания долгосрочной архитектуры решений, пригодных для тиражирования системы.