Трансформация корпоративного документооборота застройщика

Бизнес-контекст

Синара-Девелопмент — дивизиональный холдинг Группы Синара. Основная задача холдинга — реализация проектов комплексного освоения территорий (КОТ) в Свердловской области и других регионах России, управление проектами в области жилой и коммерческой недвижимости.

В своей деятельности «Синара-Девелопмент» ориентируется на интеграцию мирового опыта в сфере девелопмента жилья и коммерческих объектов, адаптацию международных стандартов проектирования и строительства к отечественным условиям.

Цели и задачи проекта

На момент начала проекта было понятно, что бизнес требует качественного скачка от цифровизации и этому мешает устаревание функциональных возможностей используемого СЭД Directum 5.6.1. и имеющейся интеграции с 1С.

Главным фактором принятия решения о реализации проекта стало то, что процессы корпоративного документооборота стали трудозатратными для исполнителей и представителей юридических служб. Кроме этого, поспособствовала утвержденная стратегия цифровой трансформации компании, которая включала в себя пересмотр, оптимизацию и полноценную цифровизацию процессов корпоративного документооборота с применением современных цифровых инструментов.

Цели

Снизить расход времени сотрудников на регулярные задачи:

• создание и согласование договоров,
• прием и обработка входящей и исходящей корреспонденции,
• обработка и подготовка ответов на претензии.

Обеспечить максимальную прозрачность бизнес-процессов:

• сократить ручные перемещения данных и файлов между информационными системами;
• нивелировать отклонения в процессах (пропуск необходимых шагов в процессе документооборота сотрудниками);

Повысить исполнительскую дисциплину;

Обеспечить сохранность и конфиденциальность информации за счет внедрения цифрового архива;

Заменить устаревшие СЭД Directum 5.6.1. и имеющейся интеграции с 1С. 

Бизнес-инициатива направлена на изменение следующих бизнес-процессов:

• Юридически значимый документооборот (инициация подготовки, подготовка, согласование, подписание и хранение договорных документов);
• Внутренний документооборот, в части служебных записок и приказов (подготовка, согласование, подписание, ознакомление (при необходимости), исполнение);
• Претензионная работа (регистрация и обработка полученной претензии, подготовка связанной корреспонденции, подготовка ответа);
• Входящая и исходящая корреспонденция (подготовка, регистрация, согласование, подписание, исполнение (при необходимости);
• Ведение архива документов (обработка, хранение);
• Передача данных между информационными системами.

Используемые решения и подходы

Проект реализован на базе платформы Directum RX, используются продукты и решения:

• Делопроизводство;
• Договоры;
• Интеллектуальные функции;
• Модуль интеграции с 1С;
• Обработка занесения документов;
• Электронный обмен. Коннектор к Диадок;
• Мобильное приложение;
• Мобильное приложение для руководителей.

Реализованные интеграции

История проекта

Старт проекта был в марте 2024 г., а завершение опытно-промышленной эксплуатации в июле 2025 г. Срок выполнения основных работ составил 6,5 календарных месяцев.

Проект реализовывался в 4 этапа:

1. Аудит бизнес-процессов и ИТ-архитектуры компании.03.24 – 07.24 г.г. В рамках этапа была проведена серия интервью с бизнес-заказчиками по направлениям для определения и формализации текущих бизнес-процессов и выявления «узких мест» и точек роста. Сформированы планируемые бизнес-процессы, и схема интеграции информационных систем Сформировано техническое задание на модификацию.
2. Внедрение и настройка модификаций. 08.24 – 02.25 г.г. Выполнение работ по модификации DRX, разработка интеграции с 1С и СКБ-Техно, подготовка пользовательских инструкций и обучение команды функциональных заказчиков и по 1му представителю от каждого структурного подразделения в компании. Произведена миграция данных из старого СЭД за 7 лет.
3. Тестовая эксплуатация. 02.25 – 04.25 г.г. Проверка корректности, правильности и удобства работы системы и с ней. Устранение неисправностей. Обучение 80% работников компании работе в рамках новых бизнес-процессов с новой информационной системой и готовыми интеграциями.
4. Опытно-промышленная эксплуатация. 05.25 – 07.25 г.г. Проверка корректности, правильности и удобства работы системы и с ней после устранения неисправностей. Подключение интеграции с ЭДО Диадок и обеспечение возможности эл. подписания.

Каждый из этапов являлся важным для проекта и принималось осознанное и взвешенное решение о переходе на каждый из последующих относительно результатов, степени готовности и понимания сроков и шагов по устранению сложностей.

Основные изменения в процессах

Схемы бизнес-процессов и процессы в СЭД до внедрения и после представлены в приложении Приложение 1. Описание схем и функционала.docx

Изменения коснулись всех сотрудников компании, т.к. проект заключался в комплексной трансформации процессов Корпоративного документооборота. Состав изменений:

Инициатор договора:

• Запуск договора на согласование производится из DRX, а не 1С;
• Состав согласующих договоров выводится автоматически в процессе на основании гибко настроенных матриц (формируемых из вычисляемых ролей);
• Процесс рассмотрения договора стал прозрачнее с понятными последующими этапами;
• Появилась возможность эл. подписания договора

Юрист:

• Состав согласующих договоров формируется автоматически в процессе на основании гибко настроенных матриц (формируемых из вычисляемых ролей);
• Гибкость маршрутов распределения договоров между юристами стала автоматической на основании гибко настроенных матриц (формируемых из вычисляемых ролей)
• Появилась возможность сравнения версий документов;
• Интерфейс стал понятнее и прозрачнее;
• Работа с документами, в т.ч. связанными стала удобнее.

Секретарь:

• Первичную обработку вх. корреспонденции осуществляет ARIO;
• Реестр регистрации документов теперь автоматизированный, а не в excel – таблице на рабочем столе;
• Исполнение поручений по вх. корреспонденции теперь осуществляется посредством СЭД, а не на бумаге, с прозрачным контролем исполнительской дисциплины.

Ответственные за работу с претензиями:

• Обработка вх. претензий осуществляется теперь в СЭД;
• Подготовка связанных писем и ответов производится в полуавтоматическом режиме;
• Обеспечена связанность всех документов от договора до письма, что упрощает поиск информации и подготовку ответа(ов);
• Внутренние сроки обработки претензии и ответов на них автоматизированы, и система сообщает ответственным специалистам о разных событиях.

Изменения по претензионной работе отдельно описаны в заявках Претензионная работа – быстрее, проще, стабильнее и Претензионная работа: распознать невозможное – возможно

Единая цифровая среда взаимодействия

Общие изменения для всех работников компании:

• Мобильное приложение и web-версия СЭД, Доступ в СЭД и к документам стал проще и быстрее;
• Возможность эл. подписания договорных и внутренних документов. Сокращение лишних ручных операций по печати, ожиданию подписания и сканированию документов;
• СЭД стал комплексной и основной системой по корпоративному документообороту компании.

Трудности и успехи

Основная сложность с которой столкнулись в рамках реализации проекта – это синхронизация и учет требований всех функциональных заказчиков и участников процессов. В связи с тем, что данный проект охватывал всю компанию, а задача не внедрить инструмент ради автоматизации, а сделать удобный и эффективный инструмент для работы компании, то требовалось много работы. Справились с поставленной задачей эффективно, глубоко прорабатывая требования, обсуждая и согласовывая с ключевыми участниками проекта.

Далее, важным этапом был этап тестирование разработанного функционала в несколько этапов, урегулирование спорных вопросов и непонимания от пользователей.

Существенные проблемы были также в момент запуска, когда допустили ошибку при настройке продуктивной среды в части вычисляемых ролей и договорные документы пошли по некорректным маршрутам. Данную проблему решили в течение 2х рабочих дней, за счет полной перенастройке ролей. К сожалению, на протяжении 2-х месяцев проходили этап сопротивления пользователей от нового облика СЭДа и логики его работы.

Решить данную ситуацию смогли только путем переговоров с пользователями, объяснения и разъяснения ответов на вопросы, параллельных дополнительных обучениях, которые проводились раз в 2 недели и созданного оперативного чата для реагирования на запросы пользователей.

Данный проект научил двум вещам:

• Фокус группа перед запуском ОПЭ. Предусмотреть возможность и закладывать перед запуском в ОПЭ за 2-4 дня на тщательную перепроверку всех элементов системы / модификаций и настроек, но не с функциональными заказчиками, которые весь проект с тобой участвуют и знают все, а сформировать фокус группу, провести обучение и дать им пройти каждый процесс. Может немного затянуть процесс запуска, но это будет «предупреждающий выстрел» и будет объективная обратная связь с возможностью выявления слабых зон и оперативного их усиления.

• Центр компетенций "ведущих пользоваетелей".Если проект направлен на одновременные изменения процессов всей компании, необходимо предусмотреть поддержку в каждом подразделении с организацией внутреннего содействия изнутри. Практика показала, что если перед обучением каждой группы подразделений компании, организовать «центр компетенций» (по одному человеку от каждого направления бизнеса), то запуск проекта в ОПЭ может пройти более спокойно, т.к. среди пользователей будут присутствовать те, кто сможет «потушить внутренний пожар».

Обучение и развитие

Внедрение проекта получилось эффективным и подтверждено руководством компании;

Реализация проекта положительно повлияло на операционные показатели с точки зрения скорости исполнения задач и поручений, прозрачности и понимания нахождения документа(ов), доступности документов и удобному интерфейсу системы.

Среди показателей устойчивого развития, по результатам реализации проекта стоит выделить следующие:

• комфортная рабочая среда;
• прозрачная командная работа;
• корпоративная социальная ответственность;
• результативность управления бизнес-процессами

По результатам реализации проекта стоит отметить, что не спрогнозированным эффектом стало повышение цифровой зрелости коллектива и готовность использования информационных технологиях с большим энтузиазмом.

Неоправданных ожиданий от проекта не осталось. Результат успешный.

Планы по развитию

1. Автоматизация работы с доверенностями – выпуск МЧД из DRX: формирование доверенности, заполнение реквизитов из справочников, минимизация ручного труда. Регистрация в реестре ФНС: отправка МЧД в распределенный реестр по одной кнопке из Directum RX, присвоение GUID без использования внешних сервисов. Полный жизненный цикл: создание, подписание, регистрация, отзыв, контроль сроков действия, проверка статусов МЧД и доверенностей контрагентов в одном интерфейсе. Единый реестр: ведение общего реестра бумажных и электронных доверенностей по шаблонам, автозаполнение данных сотрудника и организации из справочников.
2. Унификация договорных документов и формирование их с помощью шаблонов - шаблонизация договоров в Directum RX позволяет создавать договоры «из карточки» по утвержденным шаблонам, автоматическое заполнение реквизитов из карточки документа.
3. Цифровая бухгалтерия – автоматизация работы с ПУД.

Команда проекта

• Управление и реализация проекта – 2 человека: Руководитель проекта и Главный бизнес-аналитик по операционной деятельности;
• Функциональные Заказчики – 10 человек: Руководители юридических департаментов, Главный секретарь компании, юристы по направлениям;
• Представители подрядчиков – партнеров:
  • Директум – 5 человек: Руководитель проекта, Главный аналитик, Тимлид, Разработчики;
  • 1С – Руководитель проекта, Аналитик 1С, Разработчик;
  • СКБ-Техно – 2 человека: Руководитель продукта, Разработчик

Об авторе заявки

Дополнительные файлы

Презентационные материалы на этапе защиты проекта и по его результатам; 

Приложение 2. Материалы для защиты проекта.pptx 

Приложение 3. Материалы после проекта.pptx

Заявка : Заявка на Awards 2026.docx