Синергия 10X: квантовый скачок к правильной автоматизации и порядку в процессах

Реализованы подсистемы «Финансы», «Командировки», HR.

Подсистема «Финансы», включает новые реестры «Смета на обучение» и «Смета на мероприятия». По другим подробности описаны ниже.

Общие доработки

1. В сущность «Вид документа» был добавлен атрибут привязки «Тематики документа», что позволило группировать «Виды документа» для дальнейшей реализации тематических папок документопотока по направлениям работы функций (HR, Финансы, Командировки и т.д.).

2. Каждая папка в свою очередь имеет набор самостоятельных фильтров по атрибутам, доступным в карточках документов именно этой тематики.

3. Были доработаны сущности поручений. В них добавился признак «Источник поручения» для удобного администрирования профильной службой источника возникновения (Личное поручение руководства, Письма и чаты, Совещания). При выборе источника равного совещанию, происходит включение дополнительного признака (тоже доработка) – необходимость указать к какой тематике совещания оно относится. Так как в корпорации проводится много комитетов, совещаний и штабов, нужен объединяющий их признак для удобства дальнейшего взаимодействия. Для этого в карточку поручения и протоколов совещаний была добавлена сущность «Тематика совещания» представленная отдельным справочником.

И стоит отметить, что это не просто справочник, а центр настройки взаимодействия с исполнителями по каждой конкретной группе поручений.

В каждой тематике можно настроить периодичность штаба в неделях, выбрать дни недели, когда он проводится, отправную точку старта и при соответствующем фоновом процессе, который был также реализован в проекте, система будет рассылать промежуточные запросы отчетов по поручениям, автоматически собирая к следующей встрече актуальные статусы и комментарии по поручениям, если они еще не были выполнены или у них длинный срок исполнения.

Контроль исполнительской дисциплины

Для работы по контролю исполнительской дисциплины были разработаны несколько инструментов отчетности:

1. Данный отчет позволяет выгрузить любые поручения, исходя из интересующих источников их возникновения. Отчет для формирования Excel-документа с параметрами:

2. Для разных целей реализовано несколько версий отчета по исполнительской дисциплине (кастомных) с генерацией разного вида печатной формы на выходе:

3. В данной версии отчета строится сводный реестр поручений с градацией по статусам «В работе», «Выполнено», «Просрочено», включая отбор по сотрудникам, которые курируют определенные блоки совещаний (для отслеживания эффективности и самих референтов в том числе). При этом из отчета можно скрыть уволенных сотрудников, а можно наоборот оставить их, чтобы отследить не переданные поручения, про которые могли забыть.

Модуль «Командировки»

Для работы службы организации командировок был реализован отдельный модуль «Командировки», включающий на текущий момент в себя следующие объекты:

• Реестр командировок (по аналогии реестра внутренних документов из делопроизводства), в который выводятся все виды документов из данной тематики (их сейчас 3).
• Справочник "Тип затрат" (Типы затрат для работы табличной части аналитической справки и заявки на командировку.)
• Справочник "Вид транспорта" (Виды транспорта для работы табличной части командировок.)
• Справочник "Вид трансфера" (Виды трансфера для работы табличной части командировок.)
• Справочник "Тип номера для проживания" (Тип номера для проживания для работы табличной части командировок.)
• Справочник "Класс" авиабилетов (Класс авиабилетов для отображения табличной части командировок.)
• Кастомный вид документа «Аналитическая справка». Документ с генерацией своей печатной формы.

• Кастомный вид документа «Заявка на командировку».  Документ с генерацией своей печатной формы.
• Кастомный вид документа «СЗ в рамках командировки» Документ с генерацией своей печатной формы.
• Интеграция с сайтом ЦБ РФ для получения актуального курса валют для расчета суточных при зарубежных командировках.

Генерация печатных форм

Были разработаны кастомные карточки документов с последующей генерацией печатной формы по шаблону с уникальными процессами:

• Согласования корпоративного номера сотовой связи (включает новый справочник «Категория для КСС» )
• Согласования расчета при увольнении сотрудника
• Согласования выплаты и доплаты при распределении обязанностей на сотрудников
• Согласование штрафных санкций
• Смета на организацию и проведения мероприятий (включает новый справочник «Статьи оборота»; новый справочник «Мероприятие»)
• Смета на запуск нового образовательного продукта (включает новый справочник «Статьи оборота»)
• Заявка на создание нового центра прибыли (включая кастомные блоки для частичного, последовательного заполнения документа с перегенерацией ПФ в ходе процесса у разных исполнителей. Дополнительно реализована автоматизация в виде блока инициирующего автоматическое создание, заполнение и генерацию приказа на основании данных, согласованных в процессе заявки).
• Заявка на приостановление деятельности центра прибыли (включая кастомные блоки для частичного, последовательного заполнения документа с перегенерацией ПФ в ходе процесса у разных исполнителей)
• Согласование сверхбюджета для центров финансовой ответственности
• Заявка на подбор сотрудников (новые сущности: анкета кандидата, реестр кандидатов, СЗ на прием, СЗ на выход, Оффер, Гарантийное письмо, интеграция с СБ СРМ / 1С / Jira)
• Согласование доступа к трудовой дисциплине (справочник «Доступы к трудовой дисциплине»)
• Согласование изменения рабочего графика, с последующей передачей актуального графика сотрудника на корпоративный портал через интеграцию с 1С.Битрикс Управление сайтом.
• Согласование перехода на удаленный формат работы
• Согласование доверенностей на ТМЦ
• Согласование выделения подотчетных денежных средств и/или их компенсацию
• Согласование выплат агентских комиссий
• Согласование изменения уровня заработной платы
• Согласование изменения штатного расписания
• Согласование перевода из одного центра финансовой ответственности в другой
• Согласование перевода из одного подразделения в другой
• Согласование перевода между юридическими лицами с последующей передачей сведений в 1С.ЗУП через интеграцию, для составления корректных кадровых мероприятий и правильного формирования статистики по текучести кадров
• Согласование доверенности на управление автомобилем
• Согласование создания нотариальной доверенности
• Согласование простой письменной доверенности
• Согласование юридического лица для формирования сметы
• Согласование новых бизнес-процессов
• Согласование регламентов по бизнес-процессам
• Согласование проектной идеи
• Согласование проектной инициативы
• Согласование завершения проекта

Согласование, исполнительская дисциплина и поручения

1. Доработан блок «Согласования», добавлены дополнительные варианты «Результатов выполнения» с типом «Согласовать» и «На доработку», для создания более вариативных возможностей проектирования бизнес-процессов.

2. Доработан блок «Согласования», добавлен параметр «Штамп», в который указывается произвольный «якорь» для создания дополнительного оттиска штампа электронной подписи для документа.

3. Доработан блок «Согласование», автоматически вычисляется руководитель ЦФО из процесса согласования и его виза по умолчанию превращается в оттиск штампа электронной подписи в документе.

4. Для удобства управления исполнительской дисциплиной и снижения риска потери и не выполнения поручений, а также задваивания задач в протоколах и отчетах, был разработан инструмент переноса поручений, который предполагает выбор двух параметров «Текущий исполнитель» и «Новый исполнитель». Если поручения сотрудника передаются выборочно на разных новых исполнителей, то инструмент предполагает возможность ручного выбора «точечным образом».

5. К объекту «Задача на согласование» была добавлена механика управления актуальностью, которая позволяет возродить ранее завершенный процесс, если он вновь актуален и требуется уведомить коллег в контексте ранее проходившего согласования. Также и наоборот, если согласование утратило актуальность или то, что было согласовано, необходимо «Отменить», но технически процесс уже прошел свою схему и завершился, в таком случае в карточке задачи есть кнопка «Изменить актуальность» при нажатии выбирается текущая актуальность, указывается комментарий и затем происходит рассылка уведомления всем участникам процесса.

6. Бывают такие ситуации, когда поручение было выдано в рамках одного совещания, но затем должно быть перемещено в повестку другого, либо более профильного, либо отдельного созданного для определенных поручений. В такой ситуации, чтобы не плодить поручения и не терять их историю была выполнена доработка, позволяющая менять тематику совещания в уже выданных поручениях по специальной кнопке

7. Механика «Задать вопрос» - «Ответить»

В больших процессах согласования часто возникают вопросы от согласующего к инициатору, для выяснения деталей обычно используют или «На доработку», что сильно откидывает процесс назад, либо «Создать подзадачу» и тогда некоторые начинают ей злоупотреблять и пытаются выбрать в этих ветках всех согласующих, которые уже были зашиты в схему процесса. Чтобы этого избежать, была разработана механика «Задать вопрос» - «Ответить», которая позволяет на любом шаге согласования по кнопке «Создать вопрос» выбрать получателя и указать текст вопроса, который не предполагает ничего кроме ответа. Таким образом, процесс не разворачивается, пока в этом нет прямой необходимости и не уходит параллельным путем с основным процессом, но согласующий получает нужную ему фактуру.

При этом в истории согласования видна вся иерархия коммуникации через эту функцию, что позволяет поддерживать общий контекст и информационное поле.

Интерфейс и удобство работы

Для создания управляемых обложек внутри СЭД очень не хватало возможности привязывать контролы не к внутренним объектам и документам, а к любым внешним ссылкам, например, чтобы реализовать базу знаний для размещения инструкций, записей видео, анонса вебинаров и многого другого:

Для этих целей был разработан справочник «Констант», внутри которых указывается ссылка на нужный объект, а в редактор представления модулей были добавлены соответствующие функции. При необходимости добавить что-то на обложку, в представлении добавляется функция, к которой прикрепляется нужная константа. Далее стандартными средствами представления указывается текст и описание, которые становятся кликабельной ссылкой из константы. Теперь пользователи не выходят из СЭД, чтобы получить сопроводительную информацию или чтобы посмотреть видео урок по работе с очередным процессом.

Мастер-помощник создания документов в один клик

С использованием тех же констант и функций был реализован так называемый мастер-помощник создания документов в один клик. Кодом реализована функция подставляющая прямой URL-адрес к форме документа, а через константу в функцию подставляется ИД соответствующего «Вида документа», что позволяет на обложке СЭД, в нашем случае на стартовой странице разместить тематические блоки с ссылками по видам документов. Таким образом путь создания документа сокращается с 4-5 кликов в привычном взаимодействии «Создать» - «Прочее» - «Служебная записка» или иной тип документа … до 1 клика на обложке.

Реинжениринг и оптимизация процессов

1. Так как объем ввода новых процессов большой, корректировка существующих проводится довольно длительное время после релиза, чтобы снизить вероятность «застопорившихся» процессов и увеличить скорость взаимодействия внутри СЭД, а также лояльность пользователей, был разработан фоновый процесс по поиску остановленных процессов за день. Механика простая, в виде уведомления администраторам в СЭД каждое утро в рабочий день приходит перечень задач на согласование, которые попали в статус «Приостановлено» за предыдущий день (или за выходные, если выпало на понедельник). Таким образом поддержка СЭД может оперативно отрабатывать инциденты еще до обращения пользователя, снижать время ожидания от перезапуска или решения, что в свою очередь позволяет оперативно вносить корректировки в маршруты и доработки, не дожидаясь «эффекта домино».

2. Так как процессы в бОльшей части имеют от 3-х до 5-и согласующих, либо требуется подпись заявителя и согласующих, требовалось расширение стандартных возможностей проставления оттисков штампов электронной подписи. Теперь количеством штампом управляет аналитик при сборке процесса, выставляя в нужном блоке метку якоря, а в сам штамп дополнительно попадает дата и время подписания. В связке с актуальными регламента и ЛНА компании, этого достаточно, чтобы подтверждать подлинность внутренних документов.

2. Для дополнительной защиты согласующих и поддержки от лишних действий и обращений были разработаны проверки от запуска пустой карточки без вложения основного документа и на запуск второй и более задачи на согласование по процессу, если предыдущее согласование еще не было завершено. Так как отдельные категории пользователей предпочитают не разбираться с доработками или с инструкциями и запускать при возникновении сложностей новый процесс целиком.

3. Для актуализации НСИ в части формирования и согласования смет был разработан справочник «Статьи оборота», включающий в себя структуру аналогичного справочника в 1С.Бит-Финанс (система донор), откуда путем интеграции подгружаются актуальные иерархические записи справочника, используемые пользователями и экономистами в сметах.

4. Так как процессы в СЭД разделяются на две стадии зрелости «Загрузка сканов» и «Генерация печатной формы», чтобы избежать загрузки и подмены шаблонов пользовательскими файлами в объект «Вид документа» был добавлен параметр, позволяющий управлять отображением/скрытием кнопки «Создать из файла» в конкретном виде документа.

5. При реинжиниринге бизнес-процессов важным этапом является снятие фактических показателей, прогнозирование, сравнение между периодами, оптимизации «узких горлышек» в процессах. Все это невозможно без понимания сколько время занимают процессы согласования в целом, сколько согласуется документ на каждом шаге, какие пользователи и согласующие работают с задержками, а какие опережают регламентные сроки. Для этих целей был разработан отчет:

Свернуть описание доработок

Процесс подбора сотрудника (рекрутинг)

Для примера возьмем процесс поиска сотрудника и его согласования. Первый скрин это базовый процесс без кастомизации, по сути продолжение бумажного процесса, просто на первом этапе переведенный в СЭД

Второй же скрин это схема процесса после кастомизации шагов, когда уже подключились задачи по автоматизации сбора и согласования всех связанных и дочерних документов, событий и последовательных сервисных задач.

Первая часть процесса. Согласование документов.

Вторая часть процесса. Операционная составляющая.

То есть процесс в СЭД уже успел эволюционировать от простого процесса с коробочной формой карточки, до набора сущностей, связанных в целую подсистему с очень разветвленной бизнес-логикой.

Для подбора заказчик создает заявку на подбор, заполняя крупную форму документа:

Затем на одном из этапов работы подключается еще одна сущность – анкета кандидата, которая заполняется рекрутером и дальше начинает удивительный путь по всему бизнес-процессу, включая набор различных интеграций в случае разных сценариев.

У рекрутера и всех согласующих, включая заказчика и профильные службы, есть доступ к анкетам всех кандидатов по рассматриваемой позиции, которые хранятся в отдельном реестре в привязке к ведущему документу (заявке на подбор). Таким образом согласования идут по всем кандидатам, сколько бы ставок на одну штатную единицу не было открыто и все связано.

Не вдаваясь в детали, в ходе данного процесса рождается еще несколько кастомных сущностей со своей бизнес-логикой и формами карточки и печатной формы:

1. СЗ на ввод штатной единицы, если это не было сделано заранее.
2. Гарантийное письмо от руководителя
3. Оффер кандидату
4. СЗ на прием сотрудника в случае принятия оффера

И все это реализовано через кастомные блоки, включающие новые объекты в общую логику, с последующей передачей нужных данных в сопутствующие информационные системы Корпорации (СБ СРМ, Jira, 1С и тд).

Блок проектного управления

Крупным направлением работы в СЭД является блок проектного управления. В рамках модуля «Проекты» была проведена кастомизация карточки проекта:

После внедрения СЭД проектная деятельность получила жесткий инструмент системной работы, теперь все проекты заведены в реестр и ведется их четкий контроль, позволяющий избегать дублирование на всех стадиях активности:

На уровне карточки проекта формируется полноценный паспорт проекта.

Включающая в себя целый набор атрибутов финансового характера и планирования доходов в специальной табличной части.

Была добавлена вкладка «Количественные результаты» для проекта:

Далее, исходя из стадии жизненного цикла, активность имеет несколько стадий согласования, которые доступны только при определенной матрице заполнения статуса проекта и контролируется специальными сотрудниками проектного офиса.

Проектная идея согласуется по своей схеме:

Далее более сложная разветвленность, т.к. типология проектов становится шире, а для принятия решения подключаются профильные службы, готовятся документы, проводятся комитеты:

Всё это по-прежнему фиксируется в СЭД на уровне карточки проекта и в задачах профильных служб и сотрудников.

По итогу если проект дошел до стадии реализации, его операционная часть проводится по отдельной методологии, а в СЭД он возвращается к своему завершению, чтобы согласовать архивацию или передачу в операционное сопровождение:

Таким образом весь жизненный цикл проекта отражается в системе, пока что без активного использования Ганта, трудозатрат и досок, т.к. в компании есть иные аналоги, которые уже прижились и работают исправно, но в части учета и согласования свое место под солнцем занял именно СЭД. 

Свернуть описание трансформации процессов

Как изменилась деятельность сотрудников

В первую очередь изменения коснулись руководителей, их бизнес-ассистентов и представителей сервисных служб, т.е. всех тех, кто раньше взаимодействовал сугубо в бумаге и через email. С развитием процессов в эту группу стали входить и рядовые сотрудники корпорации, которые ситуативно обращаются за тем или иным сервисом: оформить командировку, изменить свой рабочий график, перейти на удаленный режим работы, согласовать выделение себе корпоративной сотовой связи и многое другое. В целом это видно по хронологии развития проекта.

Их деятельность стала сложнее, так как любые изменения — это выход из пресловутой зоны комфорта и переучивание, борьба с привычками, которые зачастую идут вразрез регламентам и установленным требованиям, ведь в бумаге их проще «обойти и нарушить», чем в цифре. Но преодоление трудности — это лишь первый этап, когда пользователь столкнулся с СЭД, далее с первым и вторым опытом приходит осознание того, что взаимодействие с профильными службами и согласующими лицами из топ-менеджмента стало прозрачным, понятным и зафиксированным с точки зрения единого информационного поля, где никто не потеряет письмо, не выпадет из переписки или просто чего-то не узнает. Процессы выстраиваются таким образом, что информированность становится ключевым аспектом в принятии решения.

Трудности и успехи

Первая сложность — это конечно появившиеся ограничения. Раньше можно было распечатать и подложить документ, что-то заменить, опоздать, а сейчас это либо не доступно настройками, либо подсвечивается статус, что ты опоздал и не сделал что-либо в срок и это мотивирует, через первичное отторжение.

Планомерная работа по обучающим практикам, лояльный клиентский сервис (поддержка пользователей), издание соответствующих регламентов и ОРД в купе с активным участием первых лиц во внедрении позволило на реальных собственных примерах уйти в русло конструктивного взаимодействия. Спустя некоторое время была получена поддержка со стороны сервисных служб, которые прониклись решениями и стали помогать отрабатывать возражения со стороны целевых пользователей системы, что улучшило ситуацию.

Опыт показывает, что наиболее громко заявляющие о том, что все стало хуже или неудобно, или верните так, как было до этого – это именно те, к кому стоит пристально приглядеться с точки зрения того, а как они работают, как бизнес-юнит, корректны ли их процессы и их трудозатраты? Обычно именно там кроется неэффективность, недостаточная профессиональная компетенция или иные аспекты, требующие оптимизации и внимания со стороны руководства.

Очень многие держатели процессов сами не до конца понимают то, как они работают, поэтому надо начинать не с цифровизации, а с четкого и прозрачного проектирования их бизнес-процессов “as is”, чтобы дальше было проще понять и им и Вам, что и как может преобразоваться при цифровизации.

Обязательно фиксируйте договоренности, так как люди склонны отказываться от ответственности даже там, где несут ее именно они. Протокол, распоряжения, верификация задач и технических заданий, чтобы быть уверенными, что все видят это одинаково.

Не выпускайте в релиз, пока заказчик или его доверенное лицо не пройдет «демонстрационный» путь, пока еще по нему не пошли бизнес-пользователи. По опыту скажу, что это тоже не гарантия безопасности, но часть последующих переделок все же снимет.

Ну и главное, найдите именно те аргументы, что позволят бизнес-заказчику найти ценность предлагаемого решения, чтобы он стал Вашим союзником и евангелистом среди пользователей. Поверьте, намного проще внедрять изменения, особенно в крупных компаниях, если это делает не техническая команда, а тандем из функции и команды внедрения. В таком сочетании у аудитории не хватит рычагов давления, чтобы собрать какую-либо критическую массу и отвертеться от изменений.

Свернуть описание изменений

Как построено обучение

В рамках корпорации действует Корпоративный университет, на базе его цифровой образовательной платформы действует специальный курс по введению в СЭД, где специально сверстанный курс позволяет вникнуть в базовые основы работы с системой.

Также в план адаптации новых сотрудников включено обучение работе с СЭД

Сотрудники сегментируются для обучения. Всего есть 4 категории:

• Первая – руководители ЦФО (центров финансовой ответственности) и их бизнес-ассистенты
• Вторая – бизнес-пользователи
• Третья – представители сервисных служб
• Четвертая – топ-менеджмент и руководители сервисных служб

Для сегментации по степени обучения проводятся периодические рассылки, в которых проводится опрос, кому какой уровень и формат обучения требуется.

Для обучения используем:

• Записи ранее проведенных вебинаров.
• Специальный онлайн-курс на корпоративной LMS.
• Записи видео-уроков по работе с отдельными функциями и запуску отдельных бизнес-процессов.
• Инструкции со скриншотами по каждому процессу.
• Регламент и ОРД с интеграцией механики работы через СЭД при работе определенных бизнес-процессов.

После публикации нового процесса или новой функции по ней готовится инструкция со скриншотами и иногда видео-урок (опционально), после чего эти материалы публикуются в общекорпоративной базе знаний в Jira, а также в базе знаний внутри самого СЭД (реализована отдельная обложка с ссылками).

После размещения материалов готовится информационная email-рассылка по корпорации, в которой дается информация о том, с какого числа, какие процессы переходят из бумаги или иной системы в СЭД, дается ссылка на материалы из базы знаний. Ключевые обновления анонсируются в том числе в корпоративном Тг-канале.

Ряд сервисных служб параллельно обновляют свои инструкции и «отбивки» для пользователей с актуальными ссылками и путями запуска документов и процессов.

Периодически при глобальных обновлениях и изменениях вносятся доработки в курс на базе LMS.

При запуске «больших» направлений в СЭД проводятся вебинары под запись.

Оценка эффективности обучения

С учетом того, что обучение направлено в первую очередь на понимание прикладных шагов, оценка освоения вторична, хоть и технически доступна, но пока мы не смотрим в сторону обязательной аттестации для всех пользователей.

В разрезе тематических блоков обучения, такие как работа с протоколами и поручениями для руководителей и их бизнес-ассистентов мы занимаемся разработкой курса с обязательной аттестацией, т.к. от этого зависит исполнительская дисциплина по поручениям от президента корпорации.

В части обучения пользователей бизнес-процессам необходимость оценки качества знаний пока рассматривается, как гипотеза.

Количество обращений в поддержку СЭД не снизилось, скорее оно растет прямо пропорционально запуску новых процессов. Мы ожидаем снижение обращений при переходе всех имеющихся процессов к уровню зрелости «кастомизированных форм и генерации документов из карточек», которые снимут ключевые вопросы и обращения на сегодняшний день, хотя есть и «вечные» обращения, вызванные особенностями «коробки», с которыми мы пока ничего сделать не можем и обучение тут тоже нивелировать нагрузку не помогает.

Скорость прохождения процессов сейчас находится в стадии сбора фактуры для сравнительного анализа и последующего реинжиниринга вместе с функциями, в части некоторых уже видна положительная динамика, но основная ценность на сегодня это не сама скорость, а прозрачность и своевременность подачи документов, которую раньше было практически не реально контролировать.

Проводимые опросы пользователей показывают, что мнения и уровень удовлетворенности пользователей разделяется ровно таким образом, что те, кто впервые сталкиваются с системой негативно на нее реагируют, а те, кто уже работает с ней какое-то время, запустил несколько документов, отработал десяток поручений и задач, проникается ее удобством и разделяет наш взгляд на ценность внедрения. Плюс не будем забывать про влияние уровня текучести кадров в целом по корпорации как фактора первичного взаимодействия человека с системой и времени на его адаптацию.

Мотивация сотрудников и сбор обратной связи

Программы поощрения нет, но работа с СЭД включена в план адаптации нового сотрудника и является неотъемлемой частью его «входа» в процессы компании. Со стороны команды внедрения мы постоянно проводим опросы по улучшению системы, проактивно собираем точки пересечения у бизнес-функций для заведения новых процессов в DRX.

Из локальных задач по развитию процессов внутри СЭД выросла общекорпоративная работа по описанию и выстраиванию всей архитектуры бизнес-процессов ключевых сервисных служб корпорации для последующего реинжиниринга и автоматизации, включая средствами СЭД.

Для того, чтобы в конечном счете расширять горизонты процессов в СЭД, в 2026 году началась работа по проведению силами команды проекта серии стратегических сессий с ключевыми сервисными функциями Корпорации. Концепция максимально простая:

С условным HR / финансовым / юридическим (и т.д.) департаментом происходит формирование состава ключевых руководителей и держателей внутренних процессов по взаимодействию с остальными подразделениями Корпорации.

В форматах очных групповых мозговых штурмов, участники описывают архитектуру собственных бизнес-процессов по формату:

Затем на питч-сессии перед руководителем функции озвучивают основные результаты, получают обратную связь и вектор, которому следует уделить внимание при проработке. Уходят на пару недель с домашним заданием оцифровать и доработать весь свой объем, чтобы затем вернуться к проработке более детальных решений выявленной проблематики и барьеров. И так до той стадии, когда текущие процессы не будут максимально описаны с указанием шагов, сроков, ответственных и т.д.

Здесь мы пониманием, чего именно кому не хватает, что из этого в какой информационной системе Корпорации можно и/или нужно «приземлять» (СЭД, Jira, что-то еще) и начинаем точечную проработку с держателями процесса его перевод в условный СЭД, проектирование карточек, печатных форм, прорабатываем спринт, в который это пойдет, параллельно адаптируя регламент Корпорации по этому процессу под новые средства его реализации.

На выходе у нас получается комплект артефактов по самому бизнес-процессу, необходимая нормативная база и подготовленные на их основе инструкции или запись скринкаста по запуску и работе с процессом в системе.

Остается сделать рассылку и начать эксплуатацию (понятно, что это укрупненно и есть куча нюансов, но в целом мы поступаем таким образом).

В целом данный формат позволяет решать сразу несколько задач: 1 – актуализация бизнес-процессов компании; 2 – повышение лояльности коллег от функции; 3 – улучшение взаимодействия внутри функции, новые знакомства из не профильных отделов одного департамента; 4 – повышение вовлеченности ключевых сотрудников и руководителей в работу систем, напрямую не связанных с их работой до этого дня; 5 – новые направления автоматизации в существующем ландшафте.

Свернуть описание обучения

С учетом того, что никакие замеры до автоматизации через СЭД не велись, базовых метрик еще нет. Т.к. проекту всего год, сравнительный анализ за периоды между годами тоже сделать пока не представляется возможным.

Но благодаря кастомному отчету, который был разработан для этих целей, имеется возможность выгружать метрики и выстраивать всю необходимую аналитику, чтобы проводить сравнительный анализ, получать базовые метрики для выстраивания прогнозов и KPI по бизнес-процессам.

Анализ процесса «Заявка на подбор»

На примере процесса «Заявка на подбор», который выше был довольно детально описан с точки зрения разработки, как один из примеров глубокой кастомизации системы под бизнес-потребности Корпорации, далее представлена аналитика за год (часть из общей выборки, без указания детализации по шагам для соблюдения сохранности ноу-хау, с оценкой по завершенным):

Отчет 1: Запуск задач по месяцам и годам «Заявка на подбор»

Отчет 2: Завершение задач по месяцам и годам «Заявка на подбор»

Отчет 3: Статистика по завершенным задачам (по периодам завершения) «Заявка на подбор»

Отчет 4: Динамика по периодам «Заявка на подбор»

Общая динамика по всей таблице:

• Средняя продолжительность всех задач: 11.01 дней
• Среднее количество циклов всех задач: 2.19

Анализ динамики:

1. Средняя продолжительность задач:

• Наблюдается значительная волатильность средней продолжительности задач по месяцам
• Наибольший рост: январь 2026 (+8.04 дня, +88.25% по сравнению с декабрем 2025)
• Наибольшее снижение: июль 2025 (-3.20 дня, -27.51% по сравнению с июнем 2025) и март 2026 (-4.38 дня, -33.93% по сравнению с февралем 2026)
• Общая тенденция: средняя продолжительность колебалась от 6.27 до 17.15 дней

2. Среднее количество циклов:

• Также наблюдается значительная волатильность
• Наибольший рост: июль 2025 (+0.96 цикла, +53.04% по сравнению с июнем 2025)
• Наибольшее снижение: август 2025 (-0.97 цикла, -35.02% по сравнению с июлем 2025)
• Общая тенденция: среднее количество циклов колебалось от 1.58 до 2.77

Выводы

• Процесс обработки задач показывает значительные колебания как по продолжительности, так и по количеству циклов
• Нет четкой устойчивой тенденции к улучшению или ухудшению показателей
• Наиболее стабильные периоды по продолжительности: август-сентябрь 2025 (8.84 → 8.10 дней)
• Наиболее стабильные периоды по циклам: октябрь-ноябрь 2025 (2.52 → 2.37 циклов)

Анализ процесса «Командировки»

На примере другого очень популярного процесса «Командировки», который также полностью кастомизирован и реализован из нескольких взаимосвязанных процессов и сущностей, есть более интересная статистика по эффективности, хоть также базовой аналитики до СЭД в компании не велось:

Отчет 1: Задачи, запускаемые по месяцам и годам «Командировки»

Этот отчет показывает, сколько задач было запущено (создано) в каждый конкретный месяц каждого года.

Итого по этому отчету: 177 задач.

Отчет 2: Задачи, завершаемые по месяцам и годам «Командировки»

Этот отчет показывает, сколько задач было завершено в каждый конкретный месяц каждого года.

Итого по этому отчету: 177 задач.

Отчет 3: Статистика по задачам (общее количество, средняя продолжительность, среднее количество циклов) «Командировки»

Этот отчет агрегирует статистику по всем задачам, анализируя продолжительность и циклы.

• Общее количество задач (с датой создания и фактическим сроком): 177
• Средняя продолжительность задач (в днях): 22.94 дней
  (Расчет: Сумма всех значений в колонке "Продолжительность согласования (в днях)" / Общее количество задач)
• Среднее количество циклов запуска задач: 2.34
  (Расчет: Сумма всех значений в колонке "Цикл" / Общее количество задач)

Отчет 4: Динамика средней продолжительности задач

Этот отчет анализирует, как меняется средняя продолжительность задач в зависимости от периода запуска.

Общая динамика продолжительности задач:

• Средняя продолжительность всех задач: 22.94 дней.
• Общий тренд: Наблюдается значительное увеличение средней продолжительности задач с течением времени.

Динамика средней продолжительности по периодам (месяц/год создания):

Анализ динамики:

• Резкий рост: Наиболее заметный скачок средней продолжительности задач происходит в октябре 2025 года, и далее продолжает расти в ноябре и декабре 2025 года.
• В абсолютных значениях: средняя продолжительность увеличивается с 5.13 дней в октябре 2025 до 49.28 дней в декабре 2025.
• В относительном выражении: увеличение с октября по ноябрь 2025 года составляет более 500%.
• Снижение в 2026 году: После пика в конце 2025 года, средняя продолжительность задач начинает снижаться в 2026 году.
• С января по март 2026 года наблюдается постепенное уменьшение средней продолжительности.
• Наиболее резкое снижение происходит с февраля (+26.17 дней) до марта (+6.80 дней) 2026 года.

Выводы по динамике

Данные демонстрируют, что в конце 2025 года наблюдался период с чрезвычайно затянутыми задачами, что сильно повлияло на общую среднюю продолжительность. В начале 2026 года ситуация улучшилась, и средняя продолжительность задач стала значительно меньше, приближаясь к показателям конца 2025 года, но все еще выше, чем в середине 2025 года.

Общая картина, если смотреть в любой из процессов, завязана на том, что нет базовых метрик, поэтому сравнительный анализ идет от начала использования СЭД по каждому из процессов. Автоматизация процесса в СЭД первые 3-6 месяцев сталкивается с очень активной фазой реинжиниринга самого бизнес-процесса, меняется подход, переделываются регламенты, люди привыкают, ошибаются, приходит осознание модернизации системы, чтобы закрывать «узкие горлышки» или наоборот упрощать, улучшать пользовательский опыт при взаимодействии с СЭД. С учетом широкого пула процессов и ограниченности ресурсов, временной лаг на изменение и отражение этих изменений в статистике уходит еще больше времени. Отсюда порой высокие значения, чем были на старте или очень яркие колебания амплитуды вверх-вниз, без какой-то конкретной тенденции. Также стоит понимать, что процедура согласования по ряду процессов имеет сезонность и не смотря на запуск, может быть рассмотрена в определенные сроки, что также на текущий момент влияет на статистическую картину. Для этого в идеале использовать надстройки по открытию и закрытию возможности создавать определенные документы по графику или расписанию, но в данном случае такой матрицы мы еще не реализовали, поэтому цифры имеют склонность к росту в ряде периодов с последующим снижением.

Следует отметить, что СЭД ускоряет процессинг в целом, но не идеальность самого бизнес-процесса и человеческий фактор в это время дают часто обратный эффект, от чего статистика упрямо движется туда куда не надо.

Советы на будущее

Хочу посоветовать коллегам, особенно тем, кто занимается этим впервые – не бойтесь. Это нормально. Любые изменения приводят к трудностям, даже к негативным результатам в первое время. Лишь через трудности мы развиваемся, другого пути нет. Главное правильно интерпретировать цифры, делать правильные выводы, не останавливаться на пол пути, решив, что это все неправильно. У всех организаций свой темп и культура изменения, где-то быстро, где-то медленно, возможно именно нам и кому-то из Вас повезло нарабатывать опыт самым длинным путем.

Свернуть "Анализ процессов"